In het rapport ‘Parel in de zorg en toch failliet?!’ presenteert SDB Groep een aantal oplossingsrichtingen die bestuurders kiezen om in te kunnen spelen op de turbulente ontwikkelingen in de sector. Duinrust werkt dit concreet uit door het flexibiliseren van contracten en herstructureren van functies.
In het onderzoeksrapport ‘Parel in de zorg en toch failliet?!’ constateert SDB Groep dat zorgbestuurders veel verwachten van het flexibiliseren van de organisatie en van de medewerkers. Maar hoe doe je dat? En wat betekent dat voor de organisatie en voor de medewerkers?
Binnen Verzorgingshuis Duinrust (ouderenzorg) is de locatiemanager, Jacqueline Poortvliet, met de uitvoering belast om de organisatie flexibeler te maken door contracten en functies te herstructureren, zodat medewerkers voor meerdere taken ingezet kunnen worden: ”Daarbij is een aantal zaken belangrijk. Je moet er goed op letten dat flexibilisering aansluit op de eigen kracht van de medewerker en dat je mensen ook helpt om zich te ontwikkelen. En misschien wel het allerbelangrijkste: flexibiliteit moet van twee kanten komen. Er moet een balans zijn tussen flexibiliteit van de medewerker en de flexibiliteit van de organisatie. Zo bekijken wij of een flexibel contract menselijk gezien wel de beste optie is voor de medewerker. Wij willen bijvoorbeeld niet dat medewerkers puur uit loyaliteit extra nachtdiensten gaan draaien, en zich zelf zo te veel gaan belasten.”
Flexibiliseren, maar hoe?
De cultuur in een zorgorganisatie is van oudsher vaak behoudend. Volgens Jacqueline Poortvliet is het dan ook belangrijk om op sleutelposities een bepaald type medewerker neer te zetten, die begrijpt wat er nodig is om een volgende stap te maken: “Als leidinggevende heb je altijd een voorbeeld-functie. Als jij zorgvuldig met je medewerkers omgaat, dan gaan medewerkers met je mee. Want veel mensen in de zorg hebben een intrinsieke motivatie om iets voor een ander te betekenen. Als je vanuit die motivatie redeneert, dan komt dat heel anders over dan wanneer je zegt ”er komt veel op onze organisatie af, en daarom moet jij flexibel zijn”. Dan wordt de medewerker ook uitgenodigd om mee te denken over zijn of haar bijdrage”. Volgens haar zijn medewerkers best bereid om dingen anders te doen, mits je hen de juiste mogelijkheden biedt en de ruimte geeft om te experimenteren met nieuwe werkwijzen; ook op het gebied van persoonlijke ontwikkeling en teamcoaching. In Duinrust wordt ingezet op het trainingsprogramma ‘Aan zet’ waarbij mensen om meer verantwoordelijkheid leren dragen en het team de knelpunten oppakt. Deze vorm van zelforganisatie geeft mensen een ‘boost’.
Voorwaarden voor flexibilisering
Een belangrijke voorwaarde voor flexibilisering is het anders leren denken. Jacqueline Poortvliet: “Het kan bijvoorbeeld nodig zijn om buiten de functieomschrijving om te werken en aan taakverbreding te doen. Hierdoor komen medewerkers soms in een hogere schaal terecht. Dat kost misschien iets meer, maar daar win je veel meer mee terug doordat je medewerkers breed inzetbaar maakt”.
Ook discussies over het op een andere manier kijken naar dienstverlening zijn aan de orde: “Een andere kijk op services vanuit het klantenperspectief wordt ontwikkeld naar nieuwe services en deze krijgen hierdoor een andere positionering in de organisatie. Decentralisatie en taken worden bij de organisatie-eenheid zelf neergelegd. Dat is misschien wat minder efficiënt, maar het bevordert wel de flexibiliteit en het persoonlijk contact met de klant. Gelukkig zijn er steeds meer tools die de flexibiliteit ondersteunen en het zorgproces goed laten verlopen, zoals planningstools of een familienet dat het contact tussen familie en cliënten bevordert. Je ziet dat de nieuwe generatie medewerkers nu ook zelf om ICT vraagt, omdat ze ermee opgegroeid zijn.”
Wat moet je wel en niet doen?
”Het is heel belangrijk dat je flexibiliteit niet te veel stretcht en rekening houdt met het niveau van de medewerker. Je kunt niet van iedereen verwachten dat hij opeens zijn eigen werk gaat regelen. Zelforganisatie is dan ook niet zaligmakend; je moet kaders stellen. Het vraagt leiderschap en enige vorm van hiërarchische aansturing om medewerkers te faciliteren. En vergeet ook niet dat er een grote groep mensen is die zich heel prettig voelt binnen een bepaalde vorm van leiderschap. En waarom zou dat erg zijn?”, aldus Jacqueline Poortvliet. Maar bovenal moet je consistent zijn, geeft zij aan: “Als ik flexibiliteit van een medewerker verwacht, mag hij ook van mij en van de organisatie flexibiliteit verwachten.”
Download het rapport ‘Parel in de zorg en toch failliet?!’
Wilt u weten hoe 70 bestuurders in de zorg tegen de ontwikkelingen in de sector aankijken en welke oplossingsrichtingen zij kiezen? Dan kunt u het rapport ‘Parel in de zorg en toch failliet?!’ hier downloaden.
