Heel Nederland praat erover, maar in Rotterdam gebeurt het: ketenzorg en de participatiemaatschappij beginnen te ontstaan. Huishoudelijke zorg is door de gemeente aan zorgaanbieders uitbesteed.
Cliënten krijgen niet meer een bepaald aantal uren zorg, maar indicaties als ‘een schoon huis’ of ‘schone en draagbare kleding’. Van huishoudelijk medewerkers wordt verwacht dat zij problemen achter de voordeur signaleren, en waar mogelijk worden vrijwilligers en mantelzorgers ingezet.
Careyn HZ ging de uitdaging aan: sinds april 2013 levert de organisatie de huishoudelijke zorg in de deelgemeenten Hoek van Holland, Pernis en Rozenburg. Waarom wilde Careyn destijds meedoen aan de eerste aanbesteding nieuwe stijl in Rotterdam? – Marijke Helderman, destijds directeur: “In eerste instantie wilden we hiervan leren. Dit was de eerste vorm van output-gefinancierde zorg in Nederland. Ons beeld was dat Rotterdam hierin voorop liep. Wellicht dat er in de toekomst meer gemeenten op dezelfde manier zouden gaan werken. Maar het paste ook in onze filosofie, de filosofie van Het Dorp, die Careyn in 2010 had ontwikkeld. Ons doel is om lokaal, integrale zorg te leveren waarbij de cliënt zo zelfstandig mogelijk blijft, met de hulp van mantelzorgers en vrijwilligers in de buurt. De wijkverpleegkundige heeft daarin een centrale rol. Destijds waren er al signalen dat de thuiszorg in haar oude vorm onbetaalbaar zou worden. De AWBZ-kosten gingen omhoog, dat zou de premie tot onacceptabele hoogte doen stijgen. En als wij als organisatie ons doel willen bereiken, moeten we medeverantwoordelijkheid nemen voor de betaalbaarheid van het systeem. Daarom wilden wij het voortouw nemen in de ontwikkelingen om de huishoudelijke zorg beschikbaar en betaalbaar te houden. Natuurlijk wilden wij ook voorzien in een zekere mate van continuïteit voor onze organisatie. We hebben een ideële doelstelling, maar financiering is daar voorwaardelijk aan.”
Helderman vervolgt: “Dus toen de gemeente Rotterdam de aanbesteding uitschreef, wilden we er graag bij zijn. Na onze inschrijving volgde een stevig gesprek waarin alle aspecten werden doorgelicht. Maar we kregen het contract voor drie wijken gegund, dus toen heb ik Werner Kool van P5COM gebeld. Twee dagen later stond hij op de stoep om de herinrichting van onze organisatie in goede banen te gaan leiden. Alles zelf doen was geen optie; alle werkwijzen en processen moesten op de schop. Cliënten die vroeger recht hadden op drie uur zorg, kregen nu recht op een bepaald resultaat. De kwaliteit van de oplossing was essentieel en ik had draagvlak in mijn organisatie nodig. Ik wist: externen in huis halen is een forse investering, maar als het om structurele verbeteringen gaat, verdien je die altijd terug. En P5COM werkt niet voor je, maar met je; de kennis van het proces wordt in je organisatie geborgd. Bovendien wist ik dat ze sterk zijn in de implementatie. De gunning was vlak voor de jaarwisseling rond en in april van het jaar daarop moest de oplossing draaien.”
Andere taal
Hoe zagen de maanden die daarop volgden eruit? – Helderman vertelt: “Veel tijd is gegaan naar overleg met de gemeente. Dan kom je er toch achter dat je soms een andere taal spreekt. Rotterdam is bovendien groot en het maakt veel verschil in welke wijk je aan het werk bent. Dat is waar ik bij een volgende aanbesteding goed op zal letten. Intern hebben we vervolgens hard gewerkt om de nieuwe werkwijze handen en voeten te geven. Weerstand is er tijdens die sessies niet of nauwelijks geweest, al heb ik natuurlijk wel eens een duwtje moeten geven. Maar voor iedereen was duidelijk: we gingen het gewoon doen. Iedereen kon input geven, alle stemmen werden gehoord. Tijdens het schetsen van de nieuwe organisatie zagen een aantal medewerkers hun functie verdwijnen. Daar hebben we open met elkaar over gepraat. Er zijn gelukkig geen gedwongen ontslagen gevallen en degenen die vertrokken zijn, hebben alweer een baan. In de wijken is er wel weerstand geweest. Een aantal medewerkers moest meer gaan reizen. Anderen wilden geen afscheid nemen van cliënten voor wie zij al jaren hadden gezorgd. Sommigen zijn overgestapt naar de nieuwe zorgverlener in hun wijk; wij hebben mensen van andere zorgorganisaties overgenomen. En al onze medewerkers moesten meer zelf gaan plannen met het nieuwe computersysteem. Dat nieuwe planningssysteem is een van de sleutels geweest tot ons succes. Alleen als de medewerkers zichzelf in konden plannen, waren de kosten laag genoeg.”
Flexibeler inspelen
Hoe ziet dat systeem eruit? – Zorgcoördinator Anoek Groenewegen verklaart: “Medewerkers schrijven zichzelf voor hun uren in. Voordeel is dat zij meer zeggenschap over hun werktijden krijgen en flexibeler kunnen inspelen op de wensen van de cliënt. Iedereen werkt inmiddels met het nieuwe systeem, in drie kwartier per dag ben ik klaar met plannen. Ik hoef alleen nog maar het ziekteverzuim en de vakanties in de gaten te houden.”
Maar hoe krijg je huishoudelijk medewerkers zo ver dat zij werken met een computersysteem? – Kool vertelt: ” We hebben heel goed nagedacht over hoe het systeem eruit moest zien. Toen het eenmaal ingericht was, hebben de medewerkers een cursus gekregen. Daarna konden we in datzelfde systeem zien wie het lukte om zijn eigen rooster te maken en wie daar nog moeite mee had. Dan konden we gericht extra uitleg geven. Maar ook de planners moesten leren om hun oude plantaken los te laten en gebruik te maken van de nieuwe functionaliteit. Alleen zo konden zij de medewerkers ruimte geven om in contact te treden met de cliënt voor het maken van afspraken.”
Coaching voor intakes
Kool vervolgt: “Iets anders waar we coaching bij hebben gegeven, waren de intakegesprekken. Daarvan moesten er heel wat worden gevoerd.” Groenewegen legt uit: “Bij alle cliënten die door de gemeente opnieuw zijn geïndiceerd, gaan wij op bezoek. We zorgen dat de cliënt, mantelzorgers en verdere contactpersonen aanwezig zijn, en samen brengen we in kaart wat de cliënt zelf nog kan en wie bij welke taken ondersteuning kan geven. We hebben ook een rekenprogramma gekregen waarmee je kunt zien hoeveel professionele hulp je maximaal kunt inzetten. In feite moet je de mensen vertellen dat ze veel minder professionele hulp krijgen dan voorheen. En vervolgens maak je samen een plan hoe je de situatie gaat oplossen met mantelzorgers of vrijwilligers. Meestal gaat dat soepel, soms iets minder. Dankzij de coaching ga ik denk ik doelgerichter te werk. Het heeft geen zin om zo’n gesprek lang te laten duren; daar help je de mensen niet verder mee. Na een tijdje ontdekken veel cliënten overigens dat de nieuwe zorg toch vaak goed genoeg is. Zo niet, dan weten ze ons gelukkig ook te vinden.” Helderman verklaart: “Cliënten die nu minder professionele zorg krijgen, hoor je soms klagen. Maar wie de zorg voor het eerst krijgt via dit nieuwe stelsel, is er meestal tevreden mee. Als de budgetten per cliënt iets hoger zouden worden, zou ik dat wel toejuichen. Nu is het soms erg krap, zeker voor cliënten met een klein sociaal netwerk.”
En de participatiemaatschappij? – Groenewegen antwoordt: “We hebben een paar vrijwilligers aan het werk. Soms vergen die meer begeleiding en kortere aansturing, en je mag ze niet systematisch inzetten. Maar we hebben ze wel aan de slag.” Had de consultant geen twijfels bij het aanvaarden van de opdracht? – Kool: “Toen ik zag wat er gebeuren moest, begreep ik dat we te maken hadden met een échte kanteling. Vooraan in de ontwikkelingen, op het scherpst van de snede. Hier gingen we onze nek uitsteken. We moesten een nieuw systeem bedenken én het moest georganiseerd. Wat mij over de streep trok was het ondernemerschap dat lonkte, het lef en de besluitvaardigheid van Careyn HZ.”
Dóén
Helderman: “Bij de overgang naar de nieuwe werkwijze hebben we er met het hele team keihard aan getrokken. Werner heeft me goed bij de les gehouden, gezorgd dat je focus behoudt in alle hectiek. We wisten dat we dit in een keer goed moesten insteken. We hadden een soort war room ingericht: hoe brengen we alle cliënten in kaart?” Kool: “We kregen een nieuw systeem en moesten daar ook alle oude en nieuwe cliënten in invoeren. En intussen moest de zorg worden gecontinueerd. Daarmee lag de lat erg hoog.” Helderman: “Ik dacht: we doen het gewoon.” Kool: “En inmiddels draait alles volgens plan.”
En loopt het in de praktijk zoals we dachten? – Groenewegen vertelt: “We staan nu dichter bij elkaar dan vroeger. Ik zit dichter op de wijk, we hebben meer contact met de verpleging. De signalering loopt goed; verbindingen worden nu op de werkvloer gelegd. We hebben teambijeenkomsten, ik spreek de mensen vaker. We weten elkaar te vinden, je kunt gewoon bij elkaar binnenlopen. Je doet het niet alleen, maar met elkaar voor je cliënt.” Helderman: “Het is geen groot budget, we kunnen geen gekke dingen doen. Maar ik ben er trots op dat we het zijn gaan dóén. Het is mogelijk, dat is mooi. En we hebben de voorsprong genomen. Dit is echt een omslag geweest. De stofdoek is er doorheen gegaan. Anoek heeft in het weekend met haar laptop op schoot in de bus naar haar voetbalwedstrijd zitten plannen. We hebben op zondag briefjes bezorgd bij mensen die we anders niet goed konden bereiken. Hoezo is onze werkdag van acht tot vier? We hebben hartstikke goede mensen, we hebben veel met elkaar gelachen. Wij hebben het gered.” – Hoe? – “Gewoon met relativering, gezonde zakelijkheid en een beetje plezier.”
Meer weten? Neem dan contact op met P5COM.
Interview: Christine Elion
