Raoul Bakkes, directeur van Proteion thuiszorg, deelt zijn visie over de resultaten van wijkzorg. Na een reorganisatie zijn zij gegaan van centraal gestuurd naar wijkgericht werken.
De resultaten zijn onder andere een overhead afname van 40 naar 22 FTE en een structurele stijging in productie met twee procent.
Proteion heeft 4000 medewerkers, waarvan in de thuiszorg 900 medewerkers verdeeld in 35 wijkteams. In 2011 draaiden we verlies, daarom was er een urgentie om het bedrijf weer goed te laten draaien. De organisatie was top-down ingericht, dit heb ik omgedraaid. Medewerkers uit het veld zijn onze belangrijkste mensen, zij weten wat goed is voor de cliënt. Ik weet dat niet en de managers weten dat ook niet, ook al denken we van wel. In mijn visie gaat de kwaliteit van zorg omhoog door zelfsturende teams die zelf organiseren.
Geef medewerkers inzicht
Medewerkers weten echt wel wat goed is voor de organisatie. Het is alleen zo dat je ze inzicht moet geven. Als je ze geen inzicht geeft in de dingen die ze doen of hoe ze het doen, of wat iets kost en wat het opbrengt, dan kun je ook niet verwachten dat ze daar naar handelen. Nu geeft Proteion de medewerkers in de wijk verantwoordelijkheid en eigenaarschap over een groep cliënten en daar moeten zij het goed voor doen. Onder aan de streep moet dat een positief resultaat opleveren per wijkteam. Er kan er best één in de min schieten omdat er veel zieken zijn, maar dan weet je de oorzaak van het probleem.
Het is belangrijk dat je het zelfregelend vermogen van de wijkteams vergroot. Als je medewerkers inzicht geeft in productie, productiviteit, kosten en opbrengsten, dan kunnen ze daar naar handelen. Thuis moet je ook je inkomsten en uitgaven beheren, je weet wat er binnenkomt en wat er uitgaat. Hetzelfde principe. De wijkteams hebben nu meer verantwoordelijkheid en meer bevoegdheid. De bevoegdheid om zelf te organiseren zoals zij denken dat goed is voor de cliënt.
Minder overhead en planuren
We hebben de overhead kunnen afbouwen van 40 naar 22 FTE. Het gros van de ondersteuning zit decentraal. Met zo’n grote groep medewerkers moet je wel je ondersteuning hebben, bijvoorbeeld onze zorgconsulenten die centraal zitten. Zij genereren de inkomsten, bij hen komen de indicaties binnen. Dit vind ik een dusdanig specialisme dat ik het niet in de teams heb belegd. Het specialisme ga je dan verspreiden naar 70 mensen, nu zijn het vier mensen met een specialistisch aandachtsgebied per regio.
We laten wel iedereen plannen, niet alleen de wijkverpleegkundige maar ook een helpende. Er wordt geselecteerd of iemand handig is met organiseren. Omdat plannen niet meer een doel op zich is maar in de teams is belegd, zijn de planuren per maand gezakt. We zaten op 2200 planuren per maand, nu op 1700 planuren. Een eenvoudig plansysteem is daarbij onontbeerlijk. Je wilt het zien in een middag en het dan kennen. Waar men eerder nog een uur deed over de planning, is dat nu nog maar een kwartier.
Twee procent structurele productiviteitsstijging
Je kunt niet beginnen met wijkzorg als er geen goede faciliteiten zijn; een centraal plansysteem werkt bijvoorbeeld niet in zelfsturende teams. Daarom hebben we binnen Proteion eerst Nedap geïntroduceerd en daarmee het wijkgericht werken. In de introductie van wijkzorg zijn medewerkers zelf gaan plannen, zelf roosteren en zelf mensen aanspreken. Een coachingstraject is opgezet om de teams te begeleiden indien ze dat wensen. Alle 900 medewerkers zijn in drie maanden tijd opgeleid met het Nedap systeem. Hierdoor hadden zij alle faciliteiten om zelfsturend te werk te gaan. Na een maand zag je de productie al stijgen. De productie is structureel in omzet gestegen met 2,5 ton per maand.
We hebben gigantisch meer geproduceerd in de tweede helft van het jaar ten opzichte van de eerste helft. Het eerste halfjaar draaiden we nog verlies, het tweede halfjaar kwamen de zwarte cijfers. Hoe dit kan? Mensen gaan zelf routes inrichten, plannen en organiseren en zelf bepalen of cliënten wel of niet aangenomen kunnen worden. Dankzij het ICT systeem dat is gebouwd om decentraal mee te werken, hebben medewerkers veel inzicht gekregen, in zowel de teamprestaties als de eigen productiviteit. Ze kijken zelf hoe ze de prestaties kunnen verbeteren, zoals kijken naar de reistijd, plantijd of hoeveelheid indirecte uren. Als je bijvoorbeeld indirecte tijd weet te reduceren, kun je meer cliënten aannemen en meer directe zorg leveren. Teams kijken zelf of de planning wel logisch is, zijn gaan schuiven en daardoor zag je de productiviteit oplopen. We zijn twee procent in productiviteit gestegen en daardoor ontstond weer een toename in het aantal cliënten. Tevens is het verzuim structureel terug gelopen omdat medewerkers elkaar aanspreken op wat ze doen en laten. In 2011 hadden we acht procent verzuim, in 2012 was dit gedaald naar zes peocent.
Buurtzorg, maar dan anders
Het verschil met buurtzorg is dat wij een organisatie achter de teams hebben staan waar we beleid centraal maken en ondersteunende diensten hebben, zoals een HR afdeling met een leerhuis waar medewerkers opleidingen kunnen volgen. Enerzijds kun je buurtzorg niet kopiëren omdat we een ander type organisatie zijn, wat ons wat logger maakt. Anderzijds hebben we wel bijvoorbeeld een heel scholingsprogramma centraal ontwikkeld, waar medewerkers de mogelijkheid hebben zich te ontwikkelen en door te groeien. Wij kunnen ze de kans geven zich te scholen tot verpleegkundige.
Ketenintegratie als vervolg
De volgende stap die we in het najaar willen maken is het opnieuw definiëren en benoemen van de rollen binnen het team. Hiermee willen we bereiken dat medewerkers nog meer zelforganiserend worden. Goed bewust maken wat de rol is binnen het team en de bijbehorende verantwoordelijkheden. Wat wordt er van je verwacht richting collega’s, cliënten, etc.
Daarnaast willen we naar integrale gebiedsteams toe. Wijkverpleegkundigen, coördinatoren en managers krijgen de taak om een actieve speler te worden in het werkgebied. We willen als zorgaanbieder meer op het welzijn van de cliënt inspelen en maatschappelijk betrokken zijn. Dit wordt in de teamrollen belegd. Dat houdt in; aanwezig zijn met alles wat er in de wijk plaatsvindt en daar een rol in gaan spelen. Stakeholders in een wijk opzoeken, zoals de maatschappelijk werker van de welzijnsorganisatie, de apotheker, de wijkagent. Fysiek in gezondheidscentra participeren, zodat een korte en snelle lijn ontstaat tussen de coördinerend verpleegkundige en de praktijkondersteuner van de huisarts. Maar ook mantelzorgers betrekken in de teams door ze inzicht te geven via het mantelzorgportaal carenzorgt.nl. Uit het veld horen we terug dat cliënten tevreden zijn, voor ons het ultieme teken dat we op de goede weg zitten.
Voor meer informatie
drs. R. Bakkes
raoulbakkes@proteion.nl
0478-526262
www.proteion.nl
