De ggz bevindt zich in een stroomversnelling. Door de overgang naar DBC’s ziet menig bestuurder de inkomsten slinken. Voor dit jaar verwachten we compensatie. Maar biedt dat voldoende basis voor volgend jaar? Hoe, en hoe snel kunt u een DBC-gat verhelpen?
We spreken met voormalig ggz-bestuurder Jan Tromp en met Peter Lamme van P5COM. Jan Tromp zet zijn visie uiteen: “De omslag die de afgelopen jaren van ggz-organisatie wordt gevergd, heeft een ongekende impact. Voor velen betekent het een cultuuromslag. Alles draait nu om resultaatgerichtheid. Daadkracht in de zorgverlening, slagkracht op bestuursniveau, wachtlijsten moeten verkort, verrichtingen moeten in protocollen zijn ingebed, productiviteit moet omhoog, de transparantie wordt ongekend; mensen en afdelingen moeten beter samenwerken dan ooit tevoren. Anders red je het als organisatie niet. Het verbaast me niets dat deze grootscheepse omslag lang niet overal direct vlekkeloos verloopt. Maar toch maak ik me ook zorgen. Een DBC-gat bijvoorbeeld, mag niet te lang blijven bestaan. De continuïteit van de ggz – in goede gezondheid – is misschien wel belangrijker dan ooit.
Veranderen in balans
Wat kan een organisatie zoal doen om dit DBC-gat te dichten? Peter Lamme legt uit: “Elke organisatie heeft haar eigen problematiek. Bij de ene ligt de hoofdoorzaak in een lage productiviteit van de behandelaren, bij de andere organisatie worden bijvoorbeeld relatief veel minuten aan een behandeling besteed. Maar er kan ook sprake zijn van een dure personeelsmix of onderregistratie bij bijvoorbeeld klinische behandelingen. Elk van deze oorzaken vergt een andere aanpak. Daarom is een goede analyse voor elke organisatie een belangrijke eerste stap: wat zijn de oorzaken van het DBC-gat en hoe staan deze oorzaken met elkaar in verband? Verbeteren van de productiviteit alleen leidt in de praktijk vaak tot duurdere DBC’s. De uitdaging is tweeledig: je kunt niet het ene gat met het andere vullen, maar je lost het ook niet op door een lage productiviteit ongemoeid te laten uit angst voor duurdere DBC’s. Het bepalen van je veranderstrategie is niet eenvoudig. Een eendimensionale aanpak biedt geen soelaas, maar een allesomvattende verandering is vaak zo complex dat je organisaties ziet verlammen. Wij maken voor onze klanten zo snel mogelijk inzichtelijk welke concrete keuzes er in hun situatie bestaan. De verbeteraanpak die je vervolgens kiest moet goed in balans zijn. Een grote instelling omvormen kost energie, die moet je gericht verdelen.”
Samenwerking
Maar we kunnen toch alles zien in onze managementcijfers? – Peter Lamme legt uit: “Cijfers zijn het gevolg van de dagelijkse gang van zaken. Begrijp me niet verkeerd: met de juiste cijfers in de hand kun je zien hoe je ervoor staat. Maar met een analyse van de cijfers heb je de oorzaak van die ‘slechte’ cijfers niet te pakken. Dus weet je eigenlijk nog niet precies wat je moet veranderen. Je zal in de uitvoering van je primaire proces naar de daadwerkelijke oorzaken moeten zoeken. We zien nu vaak dat het DBC-gat een probleem van bestuur, directie en de concerncontroller is. De rest van de organisatie kent het probleem niet en ervaart dan ook onvoldoende de noodzaak om dit te veranderen. Wij stellen dan ook voor om de analyse op de werkvloer met direct leidinggevenden en behandelaren samen te doen. Dan ontstaat ook daar het inzicht dat veranderen noodzakelijk én mogelijk is. Dit hoeft geen proces van maanden te zijn. Na een ‘scan’ van 3 á 4 weken kun je een loepzuiver beeld hebben van de noodzakelijke verbeteringen.”
Eyeopener
Jan Tromp haakt in: “Noem het een realiteitsscan. Een eyeopener voor de leidinggevende. En vaak ook de Raad van Bestuur!” Lamme legt uit: “Klassiek is het voorbeeld van de manager die ervan overtuigd is dat bepaalde veranderingen in zijn organisatie al tijden geleden zijn doorgevoerd. Vervolgens ga je naar de werkvloer, en daar leggen de mensen je haarfijn uit dat er wel gesproken is om veranderingen door te voeren, maar dat die veranderingen zijn blijven steken.” – Hoe zoiets kan? Lamme verklaart: “Veel van wat de directie uitzet, blijft hangen in communicatie. De verwachting is dat managers en teams dit omzetten in concrete verbeteringen. Maar in de praktijk blijven die vaak uit. Als je de tijd neemt om op de werkvloer te kijken, krijg je veel meer boven water. Helaas heeft een bestuurder of directeur vaak niet de tijd of de positie om zoiets zelf te doen. Dan kan een externe, objectieve blik van grote toegevoegde waarde zijn.” Jan Tromp vervolgt: “Als manager kun je niet alles oplossen met communicatie. Gewoontes, verhoudingen of patstellingen die door de jaren zijn gegroeid; áls je er al een vinger achter krijgt, dan verander je zoiets niet met een reeks vergaderingen. Echte veranderingen voer je van onderaf door, mét de zorgverleners, in de praktijk. En dat is precies waar P5COM goed in is.”
Interne consultants
Jan Tromp vervolgt: “P5COM laat bijvoorbeeld een aantal medewerkers van de ggz-organisatie meedraaien in het veranderteam.” Peter Lamme: “Deze taskforce-leden worden getraind zodat ze naar hun eigen organisatie kunnen kijken door de bril van een consultant. Ze leren problemen te doorgronden, door te dringen tot de kern, procesmatig te kijken, ze ontwikkelen een oog voor logistiek. In eerste instantie zien deze mensen na ons vertrek toe op de borging van de veranderingen in de organisatie. Maar met deze taskforce-leden heeft de organisatie ook een aantal gekwalificeerde projectmedewerkers in huis voor toekomstige verandertrajecten. Noem het je eigen, interne consultants. Ze zijn door ons geschoold en krijgen training on the job. Ze zijn meteen ervaren in hun eigen praktijk.”
Eigen veranderpotentieel
Jan Tromp haakt in: “En daarmee heb je veranderpotentieel ingebed in je organisatie. Als je kijkt naar de GGZ van vandaag, zie je de verandersnelheid toenemen. De politiek is grilliger. Door de groeiende transparantie met een groeiende mate van detail, zie je de eisen in een hoger tempo veranderen. Maatregelen worden sneller van kracht – of ze worden juist weer ingetrokken. Organisaties zullen sneller moeten schakelen. Als je de kwaliteit van je dienstverlening in stand wilt houden, zul je moeten surfen op de golven van verandering. De mate van flexibiliteit van ggz-organisatiezal steeds bepalender worden voor hun succes.”
Wat is succes voor een ggz-organisatie? – Peter Lamme antwoordt: “Succes is continuïteit. Je houdt essentiële maatschappelijke voorzieningen in stand.” – Maar is er dan nog plaats voor kwaliteit van zorg? – De vraag lijkt Lamme te verbazen: “Zonder kwaliteit valt er niets te continueren. Kwaliteit is een voorwaarde voor continuïteit.”
Voormalig ggz-bestuurder Jan Tromp bekleedt diverse functies op het snijvlak van toezicht, bestuur en kwaliteit. Daarnaast is hij bestuursadviseur van organisatieadviesbureau P5COM.
Peter Lamme is medeoprichter en operations director van organisatieadviesbureau P5COM.
Interview: Christine Elion
