Het regeerakkoord legt de lat voor ziekenhuizen extra hoog. Overbehandeling tegengaan, kwaliteit verhogen en regionale samenwerking zullen het zorglandschap de komende jaren gaan beheersen. Dat vraagt meer dan ooit om een duidelijke zorglogistieke visie.
Concentratie van voorzieningen en het herinrichten van de acute zorg moeten leiden tot kwaliteitsverhoging en kostenverlaging. Ook het beleid om chronische zorg meer naar de eerste lijn te brengen en preventie (eindelijk) te stimuleren reduceert volgens het regeerakkoord de zorgconsumptie.
Van elk ziekenhuis vraagt het regeringsbeleid om expliciete strategische keuzes. En met de nadruk op optimaal gebruik van schaarse resources dwingt het ook tot een optimale logistieke inrichting van de zorgprocessen. Met integrale capaciteitssturing voorop. En hoewel de marktwerking deels lijkt te zijn verlaten zal het verschil tussen ziekenhuizen met een goed resultaat en een minder resultaat primair door effectief en efficiënt gebruik van recources worden bepaald.
Logistieke visie belangrijker dan ooit
De afgelopen jaren is er veel gebeurd op het gebied van zorglogistiek. Van de reductie van de variabiliteit in bijvoorbeeld de instroom tot LEAN werk op de verpleegafdeling en een betere capaciteitssturing op de OK door afstemming van vraag en aanbod. Ook zijn medewerkers binnen ziekenhuizen logistiek specialist geworden (Masterclass van de NVZ en de TOPclass) en kennen steeds meer zorgprofessionals de principes van LEAN en passen die ook toe. Niettemin zien we nog weinig ziekenhuizen met een geïntegreerde zorglogistieke strategie. Veel verbeterinitiatieven zijn incident gestuurd en worden vaak nog geïsoleerd aangepakt (vanuit de unit logistiek). Er mist een instellingsbrede coördinatie van alle verbeterinitiatieven, waardoor het risico van suboptimalisatie groot is. Daarnaast worden de behaalde resultaten vaak niet goed geborgd waardoor zorginstellingen een aantal jaren later weer met hetzelfde probleem worden geconfronteerd.
Een geïntegreerde aanpak en een heldere zorglogistieke strategie zijn afgestemd op een viertal domeinen, te weten:
- de strategie van de organisatie
- de eisen van de markt
- het gebruik van resources en
- een regelmatige afstemming met de dagelijkse praktijk.
De markt bepaalt (nog steeds) zaken als kwaliteit, snelheid, afhankelijkheid, flexibiliteit en kosten. Door regionalisering en concentratie komt daar wel verandering in. En hoe integreer je die nu in je zorglogistiek visie?
De resources in de organisatie zoals capaciteit, de organisatie van supply netwerken intern en extern, het gebruik van technologie en de ontwikkelingen en inrichting van de organisatie bepalen de mogelijkheden van het ziekenhuis en haar zorglogistieke strategie.
Voeg de strategische keuzes en de ervaringen uit de dagelijkse ziekenhuis praktijk toe en alle ingrediënten om tot evenwichtige afwegingen zijn aanwezig.
Vijf stappen voor een zorglogistieke strategie
Gebaseerd op onze uitgebreide ervaring op zorglogistieke vraagstukken in ziekenhuizen (van LEAN tot variabiliteitsreductie, van enkelvoudige vraagstukken tot sectorale transities als Revalidatie in Beweging) hebben we vijf stappen gedefinieerd om te komen tot de juiste afwegingen in de logistieke strategie.
- Stap 1: Definiëren organisatiedoelstelling. Gericht op het definiëren en vervolgens inventariseren van de kernelementen uit de strategie (bv. verwachte omzetontwikkeling, outcomes en rendement ziekenhuis breed).
- Stap 2: Bepalen marktstrategie. Op welke zorg- en dienstverlening zet de organisatie in? Wat is de breedte van ons aanbod en welke mix hanteren we? Is er sprake van standaardisatie of van maatwerk? Welke mate van innovatie is aanwezig? Is de organisatie een trendsetter of een volger?
- Stap 3: Inzoomen op positionering. In beeld brengen van de positie in de markt en waarom patiënten kiezen voor uw ziekenhuis? De snelheid van levering (wachttijd, toegangstijd), de leverbetrouwbaarheid, de range van dienstverlening, het huidige ontwerp van de dienstverlening spelen hierin een belangrijke rol.
Deze eerste drie stappen vormen de input voor de zorglogistieke afwegingen. - Stap 4: Inrichting patiëntprocessen
In deze stap moeten er keuzes gemaakt worden op het gebied van de inrichting van de patiëntprocessen. Hoe gaat de organisatie om met buffers en wachtrijen? Hoe verdeelt de organisatie optimaal de capaciteit en langs welke wegen past ze die aan? Welke omvang is nodig voor de productie en wat is de beschikbaarheid in dat kader? - Stap 5: Werkprocessen organiseren. Als deze keuzes zijn gemaakt kan de organisatie de werkprocessen en de infrastructuur verder inregelen. Welke planning en controlesystemen hebben we nodig, hoe structuren we de werkprocessen met welke structurering en waar maken we rendement?
Ons aanbod
We willen zorgorganisaties niet alleen helpen met het ontwikkelen van de zorglogistieke strategie en het eenmalig oplossen van logistieke vraagstukken. Primair zijn we geïnteresseerd om organisaties toe te rusten om dit continu en zonder structurele ondersteuning van buitenaf zelf te kunnen doen. Daarom geloven we ook in de Chief Operating Officer, als aanvulling op de CEO en CFO. Voor dat doel implementeren we opleidingsprogramma’s zoals de TOPclass, ontwikkelen we tools waarmee men zelf de logistieke vraagstukken te lijf kan gaan. Daarnaast verzorgen we programma’s als Productive Ward (inmiddels al in 7 ziekenhuizen), maar ook T-POT (The Productive Operating Theatre) waarbij professionals zelf hun processen optimaleren en LEAN denken onderdeel maken van de dagelijkse routine. Het meest effectief is een integrale aanpak waarbij de organisatie met behulp van deze methoden de proces- en kwaliteitsverbeteringen zelfstandig kan leren doorvoeren en deze resultaten duurzaam weet te borgen in een voortdurende verbetercultuur.
Het delen van kennis leidt wat ons betreft tot het vermenigvuldigen van resultaat. CC zorgadviseurs.
