Sociale innovatie, een populaire term. Weet u wat het precies is? En nog belangrijker: weet u hoe u hier uw voordeel mee kunt doen in uw zorgorganisatie? Ontdek hoe u slimmer kunt werken met uw belangrijkste kapitaal: uw medewerkers.
Het betrekken van medewerkers bij uw beleidsvoering wordt sociale innovatie genoemd. Een organisatie die sociale innovatie toepast, maakt actief gebruik van de ideeën van de medewerkers om de kwaliteit van haar zorg te verbeteren en te innoveren.
Omgekeerd managen
Eenvoudig gezegd komt dit neer op: omgekeerd managen. Ideeën over de toekomst van een organisatie komen van oorsprong rechtstreeks van het bestuur en worden doorvertaald naar de werkvloer, waar er uiteindelijk mee gewerkt wordt. Dit werkt, maar kan ervoor zorgen dat medewerkers zich niet altijd herkennen in de aansturing door de top. Ze krijgen die opgelegd en draaien erin mee, maar voelen zich geen wezenlijk onderdeel van de gekozen richting.
Uit recent onderzoek van Effectory voor 180 zorginstellingen, waarin ruim 70.000 medewerkers hun mening geven, blijkt dat de afstand tussen de top en de werkvloer in de zorg inderdaad groot is. Gevraagd naar een rapportcijfer van 1 tot en met 10, beoordelen medewerkers de stelling ‘De directie weet wat er op de werkvloer leeft’ gemiddeld met een 4,7. Ook de stelling ‘De directie communiceert voldoende waar zij zich mee bezig houdt’ scoort een onvoldoende, namelijk een 4,5. Directies hebben op hun beurt het idee dat hun visie niet diep genoeg doordringt in de organisatie en dat medewerkers niet goed op de hoogte zijn van de organisatiedoelstellingen.
Sociale innovatie is een zeer effectieve manier om hier iets aan te doen. Ideeën om slimmer en beter te werken worden bedacht op de werkvloer. Want wie weten er nu beter wat er aan de hand is en wat er moet verbeteren dan de mensen die het werk daadwerkelijk uitvoeren? Die dagelijks zorg dragen voor de patiënten en cliënten? Hoe zonde is het om geen gebruik te maken van hun kennis? Deze ideeën worden besproken met het bestuur. Zo wordt samen het beleid voor de toekomst bepaald.
De spijker op zijn kop
Het klinkt te mooi om waar te zijn, en dat is het eigenlijk ook. Uit het onderzoek blijkt eveneens dat oplossingen voor problemen namelijk vaak al gewoon in zorgorganisaties aanwezig zijn. De truc is alleen om ze boven tafel te krijgen en de medewerkers ernaar te vragen. Wanneer de vraag gesteld wordt: “Noem één punt dat deze organisatie zou moeten verbeteren” blijken de antwoorden vaak de spijker op zijn kop te slaan. In één oogopslag wordt duidelijk waar een team of afdeling elke dag tegenaan loopt. Daar hoeft geen duur, extern adviesbureau voor ingeschakeld te worden: iedereen kan zelf aan de slag gaan met die herkenbare verbeterpunten.
Geen lege huls
Belangrijk is natuurlijk wel dat er écht geluisterd wordt door het bestuur en dat sociale innovatie geen lege huls blijft: “We vragen het aan de medewerkers, maar bepalen uiteindelijk zelf wat er gebeurt”. Dan heeft het een averechts effect. Een leuk voorbeeld van hoe het wél moet hebben we kunnen zien in de Verenigde Staten. Om de bevolking te betrekken bij zijn economische stimuleringspakket van achthonderd miljard dollar, riep Barack Obama via een persoonlijke e-mail burgers op om te reageren op zijn economische plan. Wat vonden zij ervan? Hadden ze ideeën? De reacties stroomden binnen en adviseurs hadden hun handen vol aan het filteren van goede ideeën. Maar uiteindelijk werden ze wél meegenomen in het stimuleringspakket, omdat de plannen daardoor haalbaarder zouden zijn. Obama creëerde zo draagvlak en dat is heel belangrijk om een beleid succesvol uit te voeren.
De huidige situatie in de zorg
Hoe is het in de zorg op dit moment gesteld met sociale innovatie? Er is helaas nog veel ruimte voor verbetering op dit gebied. Uit het onderzoek blijkt dat ideeën van zorgmedewerkers nog steeds nauwelijks gebruikt worden bij belangrijke beslissingen in organisaties. De stelling ‘Ik word betrokken bij belangrijke beslissingen binnen mijn organisatie’ is gemiddeld met een 4,6 beoordeeld. Een diepe onvoldoende. In 2005 werd nog een 5,2 voor deze stelling gegeven. Het cijfer neemt elk jaar geleidelijk af.
Wel is een duidelijke piek zichtbaar bij managementfuncties. De stelling scoort bij deze groep gemiddeld een 7,3, bijna drie punten hoger dan het gemiddelde. Begrijpelijk, aangezien managers zelf vaak direct betrokken zijn bij beleidsbeslissingen. Vaak realiseert het management zich echter niet dat het betrekken van medewerkers bij beleidsvorming ook meerwaarde op kan leveren. Of wellicht bestaat angst om de controle te verliezen, wanneer inspraak aan de medewerkers gegeven wordt.
Angst voor inspraak
Is deze angst reëel? Enigszins. Het behouden van controle valt of staat bij een goede aanpak. Worden vooraf concrete kaders gesteld waarbinnen de medewerkers een oplossing kunnen zoeken, dan is controleverlies niet realistisch. Het management blijft verantwoordelijk voor deze kaders.
Een voorbeeld: Het is mogelijk om aan medewerkers van een organisatie te vragen: “Waar moeten we het komende jaar de nadruk op gaan leggen?” Dit kan een leuke brainstorm en interessante discussies opleveren, maar de kans is groot dat er onhaalbare ideeën worden bedacht. Door medewerkers hier wel over te laten nadenken, worden onrealistische verwachtingen geschept. Het is handiger om de vraag duidelijker in te kaderen, bijvoorbeeld: “Wat moeten we aanpassen om tegen dezelfde kosten tweemaal zoveel tijd te hebben voor persoonlijk contact met patiënten?” of “Wat kunnen we doen om de klanttevredenheid van onze patiënten met 20% te vergroten? Voorwaarde is dat het geen hogere kosten met zich mee brengt”. Concreet dus en inclusief de randvoorwaarden. Er ontstaat dan meer focus.
Schoenmaker, blijf bij je leest
Hoe operationele en praktische zaken het beste uitgevoerd kunnen worden, kan op de werkvloer vaak beter ingeschat worden dan aan de bestuurstafel. Die ruimte geven is dus nuttig, slimme ideeën komen boven en mensen raken gemotiveerd. Een directeur kan over specialistische taakgerelateerde zaken vaak lastig oordelen. Andersom geldt hetzelfde: voor een medewerker die uitstekende zorg verleent op de werkvloer, is het moeilijk om strategische beslissingen te nemen. Waarschijnlijk voelt hij of zij zich hier ook helemaal niet prettig bij. Schoenmaker, blijf dus bij je leest. De directie kan gebruik maken van de expertise van de werkvloer en andersom. Het idee van sociale innovatie is niet om ineens elkaars taken over te nemen, maar om elkaar verder op weg te helpen.
Zelf toepassen
Bent u overtuigd van het nut van sociale innovatie en wilt u er graag zelf mee aan de slag? Sta dan vooraf stil bij de volgende vier punten:
- Over welke onderwerpen wilt u graag dat uw medewerkers nadenken? Probeer maximaal vijf vraagstukken te kiezen waarover uw medewerkers zich kunnen buigen. Formuleer scherpe, duidelijk omlijnde vragen, die het issue helder in beeld brengen. Dit helpt uw medewerkers om in de goede richting te denken. Uw formulering bepaalt hoe haalbaar de adviezen zijn die u krijgt.
- Wat vaak prettig werkt, is brainstormen in gemengde teams met medewerkers van diverse afdelingen. Medewerkers kunnen zichzelf inschrijven op een onderwerp dat zij interessant vinden. Zo ontstaat vanzelf een gemotiveerde, gemengde groep mensen. Zij kunnen zelfstandig een sessie plannen en aan de slag gaan met het onderwerp. Hier bent u bij voorkeur niet bij. Dit maakt het gemakkelijker voor het team om vrijuit en ongedwongen met elkaar in gesprek te gaan. Maak wel duidelijk welke vorm u de uitkomst graag wil zien: bijvoorbeeld 3 concrete adviezen. Deze uitkomsten worden uiteindelijk gepresenteerd aan het management.
- Spreek een basisregel af met de teams: alles mag gezegd worden. Een sfeer van veiligheid en vertrouwen creëren is een voorwaarde om een sessie te laten slagen. Durven mensen uit hun comfortzone te stappen en kritisch te zijn, reken ze hier dan niet persoonlijk op af. Dit zorgt er alleen maar voor dat er bij een volgende sessie helemaal niets meer gezegd zal worden.
- Zit er een treffend idee bij? Dan is de volgende stap aan u. Hoe gaat u hiermee om? Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering? Degene die met het idee komt, is niet altijd de beste projectleider. Wie wordt dit wel? Krijgen zij budget of ruimte in hun takenpakket om het idee te gaan uitvoeren? Hoe concreter u hierover communiceert, hoe succesvoller het traject zal zijn.
Meer energie
Wat voor resultaat kunt u uiteindelijk verwachten? Belangrijker nog dan de inhoud van de oplossingen die u boven tafel haalt, is de energie die er ontstaat in uw organisatie door het traject. Samen nadenken over de toekomst van de organisatie, de kaders van de eigen functie overschrijdend, schept een band en zorgt voor een grotere betrokkenheid. Er worden bruggen geslagen tussen afdelingen en er ontstaat meer begrip voor de beslissingen van de directie en het management. De organisational energy groeit. Dit is enerzijds iets ongrijpbaars, maar toch is het duidelijk voelbaar, zowel voor medewerkers als voor patiënten en cliënten. Het tilt de kwaliteit van uw zorg naar een hoger niveau en zorgt voor een positieve werksfeer. En daar doet u het allemaal voor!
Een checklist
Wilt u inschatten in hoeverre uw organisatie open staat voor sociale innovatie? Toets het door uw medewerkers de volgende vragen te stellen:
- Ben je op de hoogte van de uitdagingen en dilemma’s waar we als organisatie voor staan?
- Is jou wel eens gevraagd wat er kan verbeteren in de organisatie?
- Merk je dat we hier dan ook werkelijk mee aan de slag gaan?
- Staat het management open voor veranderingen?
- Zijn we er allemaal op gericht om zo efficiënt en cliëntgerichtheid mogelijk te werken?
Signaleert u ruimte voor groei op dit gebied? Bespreek het eens in een werkoverleg. De kans is groot dat uw medewerkers positief verrast zijn door uw initiatief.
Door: Suzanne Mancini, marketeer bij Effectory, marktleider in medewerkersonderzoek.
