Het Amerikaanse Mayo Clinic wordt door kenners internationaal beschouwd als de Rolls Royce onder de ziekenhuizen. En dat al vele jaren lang. Heel knap. Hoe komt dat?
Succes heeft vele vaders en dat maakt het beantwoorden van die vraag precair. Toch is er weinig discussie dat in elk geval de volgende kenmerken van Mayo Clinic sleutelfactoren zijn voor het succes: de patiënt staat echt centraal; teamwork (voor te grote ego’s is geen plaats); leiderschapsontwikkeling; samenwerking in netwerken én open staan voor innovatie en verandering.
Geen ego’s
Onlangs was ik een week te gast in Mayo-thuisstad Rochester en had ik het voorrecht om met een aantal medici en informatici van Mayo Clinic te spreken over innovatie en veranderingsgezindheid binnen Mayo. Opvallend is direct al dat elke beslissing, klein of groot, inderdaad getoetst wordt aan het patiënten-belang. De toelichting die ik kreeg over het niet toelaten van te grote ego’s deed me denken aan het succesverhaal van de Martinikliniek in Hamburg. Ook daar geen ruimte voor ego’s. De bereidheid om in teamverband van elkaar te leren is daar een voorwaarde om toe te treden tot het team.
Het hoofdthema voor mijn gesprekken in Rochester was de inzet van digitale beslisondersteuning. Bieden die nieuwe systemen inderdaad de door de ontwerpers geclaimde voordelen voor de patiënt? De ontwerpers hebben mij overtuigd van die voordelen.
Hoofdpijndossier
Een mooi voorbeeld is een binnen Mayo ontwikkelde softwaremodule om sepsis –ook voor vrijwel elk Nederlands ziekenhuis een “hoofdpijndossier”- zo snel mogelijk te detecteren en de passende interventies in te zetten. Dit systeem draait als add-on op het EPD en wordt daarnaast gevoed door lab-uitkomsten en vitale waarden uit de monitors. Toepassing ervan resulteerde in een halvering van de mortaliteit in de eigen kliniek.
Dokter beslist
Recent presenteerde het Centrum voor Ethiek en Gezondheid (CEG) haar signalement “Digitale dokters. Een ethische verkenning van medische expertsystemen”. Het CEG geeft hierin een kritische kijk op zaken als de eigen verantwoordelijkheid van de arts, de transparantie van de algoritmes en de autonomie van de patiënt. Opvallend was dat de experts waarmee ik sprak – die zelf digitale beslissingsondersteuning hebben ontwikkeld – nogal kritisch waren over de claims van die systemen. Voorbeeld: “Look to press publications about IBM’s Watson”. Het Mayo sepsis-systeem vereist nadrukkelijk een oordeel van de arts om vast te stellen of er sprake is van sepsis. Het systeem – de “robot” – beslist dus niets. Alleen de behandelend arts. Bedoeld gebruik en de praktijk tonen nogal eens een discrepantie. Verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid worden niet gedelegeerd aan een systeem. Je moet ook leren omgaan met dergelijke systemen.
Kritische vragen
Algoritmes zijn ook moeilijk transparant te maken voor alle gebruikers van de systemen en kunnen zelfs vooringenomen causale verbanden in zich bergen. De kritische vragen van het CEG zijn dus volkomen terecht. Bovendien is geneeskunde meer dan kunstmatige intelligentie en data-analyse. Maar, je mag ook de vraag opwerpen of het negeren van een expertsysteem, dat substantiële verlaging van de mortaliteit aantoont, wel zo ethisch is. Ik denk het niet.
Dat herinnert aan de vraag die altijd aan de orde is voor artsen en zorgbestuurders: “Het niet inzetten van bestaande kennis, methoden en gereedschappen welke aantoonbaar de overlevingskans van een patiënt vergroten is ethisch laakbaar…!” In het verlengde daarvan stellen we dan dat “ieder mens recht heeft op de beste behandeling die beschikbaar is…”
Dat klinkt heel nobel en ethisch correct. Het is echter een verkapte eis aan artsen en zorgbestuurders welke niet reëel is. Economen worden opgeleid om vraagstukken rondom schaarste te duiden en te helpen oplossen. Daar kunnen ze artsen mee helpen, want die hebben met beperkte budgetten en regeltjes te maken. De direct daar op volgende vraag is welke schaarste dan met beperkte budgetten wel op te heffen is?
Schaarste
Die discussie moet ook gevoerd worden als het over digitale innovatie in de zorg gaat, met inachtneming van het CEG-signalement. Geld is een schaarse factor die vaak niet eenvoudig is op te heffen. De grootste opgave van politici. Hoe besteden we onze schaarse geldmiddelen optimaal? Financieren van een exoskelet of een vangrail langs een provinciale weg? Maar ik zie ook een andere schaarste waar de medici van Mayo Clinic heel goed mee omgaan en dat is samenwerking met zorgprofessionals buiten de eigen organisatie. Met een combinatie van teamwork en bereidheid tot veranderen kan deze schaarste worden opgeheven. Niet kostbaar en een hoog rendement biedend.
De medici van Mayo hebben een missie die daar heel helder over is. Zij navigeren aantoonbaar succesvol op een zee van data. Wat houdt ons tegen om dat voorbeeld te volgen?
