De toekomstbestendigheid van diverse ziekenhuizen staat op het spel. De financiële zorgen waarin steeds meer ziekenhuizen verkeren, is geen tijdelijke situatie in een normale cyclus, maar een signaal dat in de gehele specialistische zorg fundamentele veranderingen moeten worden doorgevoerd. Dit stelt nieuwe eisen aan het management van ziekenhuizen, vraagt om een proactieve opstelling en duidelijke keuzes op kort termijn om tijdig bij te sturen.
Actuele financiële resultaten geven steeds meer ziekenhuizen zorgen. Het gemiddeld rendement staat onder druk en nadert de ondergrens van wat gezond is. Eén tot twee procent resultaat ten opzichte van de omzet is toch wel het minimum. En diverse ziekenhuizen duiken daaronder en maken zelfs significant verlies. Dit kan niet afgedaan worden als ‘incident’, ‘slecht management’ of ’tijdelijke neergang in een cyclus’. Daarvoor betreft het te veel ziekenhuizen. En belangrijker, we zien enkele fundamentele, onderliggende factoren die om een structureel antwoord vragen.
We lopen namelijk aan tegen de grenzen van betaalbaarheid in het huidige zorgstelsel. Toenemende zorgvraag en -mogelijkheden drijven de kosten op naar een niveau dat overstijgt wat de maatschappij bereid is te dragen. Zorgverzekeraars weten zich in stelling gebracht om de budgetten van ziekenhuizen te drukken en maken deze trends heel tastbaar in de contractonderhandelingen over tarieven en volumes. Alleen ziekenhuizen die hierop een effectief antwoord vinden, zijn werkelijk toekomstbestendig. Negeren van deze trends leidt tot een onhoudbare financiële situatie en dreigt het ziekenhuis buiten spel te zetten om nog zelfstandig te beslissen over zijn positie in de regio.
Ambitie
Ziekenhuizen hebben een gemeenschappelijke ambitie om voor ‘hun’ patiënten te waarborgen dat er goede, betaalbare zorg is op een acceptabele afstand. Financieel resultaat is daarmee geen doel op zichzelf. Maar het is wel een randvoorwaarde die zo onder druk staat, dat de zorg-gerichte ambitie er wel door bedreigd wordt. Een ziekenhuis moet daarom een zodanig gezonde financiële basis realiseren dat het kan investeren in kwaliteit en innovatie van zorg, voldoende, deskundige en gemotiveerde medewerkers en een effectief regionaal netwerk van zorgpartners.
Om toekomstbestendig te zijn moet een ziekenhuis zowel haar interne doelmatigheid op orde hebben als haar maatschappelijke doelmatigheid. Om te beginnen met het eerste, de interne doelmatigheid. Gezond positief resultaat is een vereiste om benodigde investeringen te kunnen blijven doen, terwijl in de tarieven weinig ruimte meer zit. In het huidige stelsel met toenemende marktwerking en transparantie over kosten kan een ziekenhuis het zich dan ook niet meer permitteren om (op onderdelen) structureel duurder te zijn dan andere aanbieders. Maar je kunt ook niet overal goed en goedkoop in zijn. Het ziekenhuis moet dus striktere keuzes maken in wat ze wel en niet doet. Daarna moet het alles uit de kast halen om gekozen processen efficiënt in te richten en capaciteit optimaal te benutten
Maatschappelijk doelmatig
Doelmatig zijn in de zaken die je doet, is echter niet (meer) genoeg. De huidige maatschappelijke context vereist dat een ziekenhuis ook bijdraagt aan het beperken van de totale omvang en kosten van de zorg. Dit betekent een actieve sturing op de vraag of bepaalde zorg überhaupt geleverd moet worden (zinnige zorg), maar ook waar deze het beste geleverd kan worden en door wie (wellicht minder door en zeker minder in het ziekenhuis). Dat is de maatschappelijke doelmatigheid die nu gevraagd wordt. Het ziekenhuis kan daar beter zelf het voortouw in nemen en scherpe keuzes maken in haar zorgportfolio (passend bij regio en eigen profiel), dan daarin keuzes opgelegd krijgen.
Bovengenoemde uitdagingen van interne en maatschappelijke doelmatigheid zijn snel opgeschreven. Maar elke zorgbestuurder weet dat dit veel vraagt aan management- en veranderkunde. En als we eerlijk zijn, vraagt dit nieuwe competenties, omdat veel ziekenhuizen gewend zijn aan een situatie van geleidelijke groei en de competentie van structureel bijsturen (liefst vanuit een regionaal perspectief) nog niet veel nodig hebben gehad. Bovendien vereist dit het doorvoeren van keuzes die voor een individuele specialist ongunstig kan uitpakken, terwijl het collectief van specialisten wel van harte erachter moet staan en constructieve medewerking onontbeerlijk is. Eenheid in visie en rolopvatting bij rvb en MSB is daarvoor een onmisbare basis.
Leiderschap
Concreet stelt het werken aan een toekomstbestendig ziekenhuis allereerst eisen aan interne sturing: keuzes maken (in de zorgportfolio), vroegtijdig inzicht ophalen in de realisatie en tot op de (medische) werkvloer ingrijpen waar nodig. Dit vraagt om sterk leiderschap en betrouwbare, doordachte informatievoorziening. Een zeker zo grote uitdaging is extern gericht. Het is ondenkbaar dat het ziekenhuis autonoom het vraagstuk van de regionale zorgvraag te lijf gaat. Ziekenhuizen moeten een rol pakken in het bij elkaar brengen van de zorgaanbieders in de regio en met de regio-partners een visie ontwikkelen op wat nodig is in de regio en wat ieders rol en bijdrage daarin is. Dit vraagt opnieuw sterk, visionair, maar vooral verbindend leiderschap, waarbij het ziekenhuis het goede voorbeeld geeft in denken vanuit het belang van de patiënt in de regio in plaats van het eigen (ziekenhuis)belang.
Ziekenhuizen die werkelijk toekomstbestendig zijn, houden zaken als kwaliteit, veiligheid en patiëntgerichtheid hoog op de agenda staan. Maar ze ontkomen er niet aan om ook keuzes te maken met het oog op een financieel gezond resultaat en beperking van het zorgvolume. Ook al betekent dit een nieuw en pijnlijk proces; een proactieve rol is altijd te verkiezen boven een reactieve, als het gaat om de eigen toekomst en het belang van de patiënt.
Aart-Willem Saly
Principal consultant Vintura
