De kwaliteit van de Nederlandse zorg is goed. Dat beleef ik wanneer ik zorgverleners spreek: hun hart ligt bij de zorgvrager en de rest is bijna allemaal bijzaak. Hoewel, dat zou het moeten zijn. Van die bijzaak hebben we in Nederland een hoofdzaak gemaakt. En dat kost veel geld, waarbij termen als kwaliteit, veiligheid en governance gebruikt worden als kapstok om uitgaven te vergoelijken.
Dit schetst het microprobleem per zorgorganisatie: indirecte lasten verhogen de prijs van alle zorgproducten. En de oplossing durven de meeste bestuurders niet aan, want dat kost punten en schaadt dus mogelijk de carrière. Het macroprobleem heet ‘betaalbaarheid van de zorg’ en dat neemt hierdoor toe. Alle microproblemen tellen we namelijk bij elkaar op, vervolgens negeren we oplossingsrichtingen en schuiven we de schuld af op respectievelijk zorgverzekeraars, de politiek en tenslotte de burgers met de zwakste schouders, waaronder chronisch zieken en minima. Anders gesteld, zonder bestuurlijke keuzes te durven nemen komt het solidariteitsprincipe op de tocht te staan.
Als je ziek bent, wil je beter worden. Als je niet ziek bent, wil je meestal wel iets meebetalen aan het beter maken van de buurvrouw, je neefje of een collega. Vanuit dit solidariteitsprincipe betalen we via belastingen samen de zorg. En daar zit de uitdaging, vooral als we een decennium vooruit kijken. De kosten van de Nederlandse zorg zijn vandaag de dag hoog. De afnemende beroepsbevolking in combinatie met een toenemende groep zorgvragers zorgt in 2030 voor een groeiende kloof tussen inkomsten en uitgaven voor de Rijksoverheid. Kortom, de betaalbaarheid van de zorg (huidige inrichtingsstelsel) staat op de tocht.
Bijzaken
Uitgaven aan ‘bijzaken’ financiert een zorgorganisatie in Nederland door de prijs van een zorgproduct een beetje op te hogen. Die uitgaven lopen op, terwijl zorgverzekeraars tegelijkertijd drukken op het ziekenhuisbudget (= prijs x volume). Dat is gewoon hun taak. Het wordt lastiger wanneer het zorgvolume stijgt door een toenemende zorgvraag vanwege vergrijzing in een regio. Om tegemoet te komen aan de opgave vanuit zorgverzekeraars, zou het ziekenhuis theoretisch gezien de prijs omlaag moeten brengen. Maar die prijs was net omhoog gegaan vanwege de oplopende uitgaven. Oeps, spagaat.
Een natuurlijke reactie om het microprobleem op te lossen is om kosten fors te beperken. De logische vraag daarbij is of de zorgkwaliteit gehandhaafd kan blijven. Het antwoord is: ja, mits. Mits we in de juiste kostenposten durven te snijden. Dat betekent, afblijven van zorgverleners en mikken op het anders organiseren van de zorg. De verzuiling moet sneuvelen. Niet langer meer dat wantrouwen tussen zorgverleners en de bedrijfsvoering / het management.
Keuzes maken
Hoe kunnen we dat regelen? Eenvoudig: door keuzes te maken, door ons daar aan te houden en door niet telkens het negeren van keuzes te accepteren. Polderen heeft mooie kanten, maar er zijn duidelijk grenzen aan de effectiviteit. Soms moet iemand kiezen. De consequenties zijn niet allemaal prettig, er treedt verlies op van macht en aanzien en van banen. Het laatste is natuurlijk het enige dat telt. Die andere aspecten moeten we maar gauw vergeten, hoewel ze hardnekkige kwalen zijn waar de zorg soms aan lijdt.
Vanuit eigen ervaring kan ik zeggen dat kiezen spannend is. En behoorlijk pijn kan doen. Die pijn neem je voor lief, wanneer de resultaten blije zorgvragers en enthousiaste zorgverleners zijn. Daar draait de zorg om. Het proces naar het resultaat gaat niet over rozen, maar dat hóeft ook niet. Dat heet verantwoordelijkheid nemen om de zorg voor meer mensen betaalbaar te houden. Is het zo eenvoudig? Ja. Ik merk dat het maken van fundamentele keuzes de zorg beter maakt. Voor de duidelijkheid, niet de medisch-inhoudelijke zorgkwaliteit, maar de organisatie ervan: duidelijk sturen op afgesproken doelen, inzicht in de route en effectieve overlegstructuren. Vooral ook dingen níet meer doen, zoals vergaderen, lijstjes om te voorkomen dat X kan gebeuren of vanuit de angst voor Y. Die continu aanwezige, verlammende angst. Angst voor van alles. Stop met bang zijn. Start met vertrouwen.
Vertrouwen
Bij vertrouwen hoort een aanspreekcultuur en een houding van veranderbereidheid. Het kost tijd om zo’n organisatiecultuur te bouwen. Maar de klok tikt, want de zorg ontwikkelt dagelijks razendsnel. Nieuwe input vanuit onderzoek, technologie, wetenschappelijke verenigingen, internationale initiatieven, e-health en van overheidswege zorgen voor continue veranderingen. Vanuit dit perspectief van diverse invloeden is een zorgorganisatie niet veel anders dan een commercieel bedrijf. Belanghebbenden zijn de overheid en zorgverzekeraars, samen met de ‘zuilen’ in de zorgorganisatie: de zorgverleners en het management. Er is geen tijd te verliezen aan getreuzel of geneuzel. Kiezen is noodzakelijk, bij voorkeur gisteren.
En oh ja, die zorgvrager is natuurlijk ook belanghebbende. Laten we die eens de macht geven. Hij of zij kan stemmen met de voeten voor de gewenste zorgverlener en zorgorganisatie. Die krijgt vervolgens betaald vanuit de zorgverzekeraars. Kwaliteit gaat dan helpen om budgetten te herverdelen. Zo gaat dat al op voor elke willekeurige organisatie die zichzelf probeert te onderscheiden: als je ergens moeite in steekt, mag dat best beloond worden. Als het lukt, krijg je een pluim. Zo niet, dan niet. De gunfactor groeit wanneer je probeert. Dat geldt altijd en overal. Dus ook wanneer je je wilt onderscheiden voor zorgvragers. Die logica dient vlot in het Nederlandse zorgstelsel geïntroduceerd te worden, want daar is nog beperkt de verbinding gemaakt tussen erkenning vanuit de zorgvrager en de zorgverzekeraar, doordat het budget de zorgvrager volgt. Daarmee stel ik voor om concreter de verbinding te maken tussen een toenemende zorgvraag, onderscheidende prestaties en beloning.
Kortom, laten we ophouden om de zorg met zijden handschoenen aan te pakken. Het is een gewone sector met buitengewoon veel leuke mensen. En hup, nu weer naar de zorgvragers toe!
Menno Visser
Directeur innovatie & ontwikkeling en oprichter van InoCare
