Veel van de inhoud van de Governancecode Zorg was al min of meer bekend, zodat de definitieve tekst, op donderdag 15 december gepresenteerd, geen grote schok gaf. Maar schijn bedriegt, er zit méér vuurwerk in de tekst dan je denkt. Om de code te volgen moeten toezichthouders en vooral bestuurders zichzelf in hun functioneren opnieuw uitvinden. Of dat gaat lukken, is nog niet zeker.
Wat nog lange tijd zal ‘naknallen’ zijn de bepalingen rond openheid. Niet alleen, schrijft de code, moet de zorg tot stand komen “in dialoog en samenwerking tussen zorgverlener en cliënt” en zijn of haar naasten. Binnen de organisatie moet de raad van bestuur bovendien een open cultuur bevorderen. Bestuurders, toezichthouders en andere managers moeten laten zien dat ze aanspreekbaar zijn – dat op alle managementniveaus inspraak en tegenspraak mogelijk zijn, wordt een verantwoordelijkheid van de raad van bestuur. Zelfs de besluitvorming van het bestuur moet transparanter worden, zodat “er vanuit verschillende deskundigheden en betrokkenen toetsing kan plaatsvinden en advies kan worden gegeven.”
Het is vaker gememoreerd: de code past in de beweging om de checks & balances van goed bestuur minder in allerlei regeltjes te zoeken, en meer in transparantie. Als veel ogen meekijken, zijn bestuurlijke missers eerder te voorkomen, is de gedachte. De trend is niet alleen in de zorg te zien. Zo betrekt de Nederlandsche Bank cultuur en openheid in de audits die ze van financiële instellingen doet. Ook de pas gewijzigde code voor beursbedrijven, de code-Van Manen, stuurde aanvankelijk aan op de verplichte open cultuur. Maar kennelijk vonden de betrokken bedrijven dat te ver gaan, want in de definitieve tekst van de code werd dat afgezwakt. Dat maakt de zorgsector tot pionier: geen andere sector gaat zo ver in het sturen op transparantie in de betrokken organisaties door het nu in een code vast te leggen.
De zorgsector doet wat de beursbedrijven nog niet aandurfden. Hulde! Maar nu begint het schouwspel eigenlijk pas. Bestuurders en managers moeten naar een open bestuurscultuur – hoe gaan ze dat aanpakken? In de meeste sectoren wordt aanspreekbaarheid weliswaar als eigenschap van leiders gewaardeerd, maar komt het er in de praktijk lang niet altijd van. In onderzoek dat ik enkele jaren geleden voor het tijdschrift Management Team deed, bleek dat 92 procent van de managers vond dat tegenspraak de kwaliteit van de besluiten kan verbeteren. Maar bleek 62 procent geen enkel initiatief te nemen om het te organiseren. Er zijn weinig aanwijzingen dat de zorgsector anders is: ook hier zijn er veel bestuurders en managers die gewend zijn om vaak hun zin te krijgen, en die er weinig tijd voor en zin in hebben om hun besluiten voor discussie open te stellen.
In sectoren zoals de luchtvaart en politie/justitie is in het verleden actief gestuurd op een open cultuur. De ervaringen zijn dat het een geduldkwestie is. Het is niet genoeg dat het management de noodzaak ervan inziet. Er moet worden getraind op communicatievaardigheden, en dat moet regelmatig worden herhaald. ‘Tools’ zijn nodig om te zorgen dat mensen hun zegje kunnen doen. Onderzoeksinstrumenten zijn bovendien nodig om de voortgang bij te houden. Geleidelijk verandert de cultuur, zo blijkt inderdaad. Maar het is een kwestie van jaren.
Uit verschillende studies blijkt dat openheid de betrokkenheid van de medewerkers en de kwaliteit van het teamwerk verbetert. Een open organisatie is aantrekkelijk om in te werken. Maar het opstellen van een governancecode alleen is nog niet genoeg om de gewenste openheid tot stand te brengen. De code is nog maar het begin.
Journalist en blogger
