Op het gebied van innovatie van organisatie en governance van integrale langdurende zorg is er veel in beweging. Er liggen zeker kansen maar dan moeten organisaties niet alleen naar binnen kijken, juist een stem naar buiten is belangrijk nu.
De turbulentie in de langdurende zorg, was niet mals de afgelopen tijd. Ik heb het gevolgd, me verwonderd en vooral geluisterd. Het IGZ-rapport hierover veroorzaakte een golf van betrokkenheid op alle fronten en in diverse varianten. Niet in de laatste plaats bij de verpleeghuizen, hun bestuur en management, stakeholders, cliënten en ook deskundigen uit allerlei gremia. Organisaties zijn aan de slag met verweer, verbeterplannen, bezinning en communicatie over hoe nu verder. Het zuigt hun aandacht naar binnen, het huis moet op orde, voor zover dat niet (al) zo was.
In het evaluatieonderzoek van het Sociaal en Cultureel Planbureau naar de implementatie van de Wlz dat momenteel uitgevoerd wordt door Vilans en KPMG/Plexus merken we dat. Mensen zeggen: “Even geen onderzoeken nu, we hebben alle energie binnen nodig”. Jammer, want een stem naar buiten brengen van zowel management, bestuur, professionals als cliënten is cruciaal bij een beleidsevaluatie. Juist in een tijd waarin het zoeken is naar hoe anders te richten, in te richten, te verantwoorden en toezicht te houden. Oftewel, het zoeken naar hoe governance in veranderende tijden moet zijn.
Toezichthouder
De betrokkenheid bij de zorg en het zoeken naar de inrichting van governance kwam ik ook tegen bij de organisatie waar ik zelf toezichthouder ben. Op bezoek bij de centrale cliëntenraad (CCR), trof ik een groep gemotiveerde en zeer betrokken mensen. Geen cliënten, maar wel (oud-)verwanten of andere lokaal betrokkenen. Met de steeds korter wordende verpleegduren zijn cliënten in de raad helaas vaak geen optie meer.
Het zou nog niet zo gek zijn om derhalve te spreken over een raad van betrokkenen, in plaats van cliëntenraad. De raad was op een constructieve manier zoekende. Waar je als CCR op te richten als je niet op alle dossiers kundig bent? Het is misschien zo gek nog niet om je als centrale raad vooral te gaan richten op het toezicht houden of lokaal (bv op de locaties) de zeggenschap goed werkt. Deze is wellicht per locatie verschillend, maar wel steeds gericht op dat wat cliënten belangrijk vinden en de bestuurder in het beleid en missie uitdraagt. Meer werken met speerpunten die dat jaar op de agenda staan is een optie, het vervolgens lokaal ophalen van ervaringen op dat punt en daarmee de bestuurder kritisch bevragen.
Huis op orde
De meer strategische vraagstukken voor de wat langere termijn zijn dan met name relevant voor de cliënt(mede)zeggenschap op een meer centraal niveau. Mijn punt dat zo’n centrale ‘cliënten’ raad, evenals de raad van toezicht, ook zelf met stakeholders in de buitenwereld in gesprek zou kunnen gaan omtrent dergelijke strategische vragen, was voor hen een nieuw gezichtspunt. Hun focus was met name intern gericht, het ‘huis op orde’ wederom met veel betrokkenheid.
Stakeholders als de politie, de lokale gemeenschap, het burgerinitiatief, de ouderenbond, het verenigingsleven, de gemeente en wellicht mkb-ondernemers zouden tevens een meedenkende of adviserende rol kunnen hebben, gericht op een kritisch klankbord te zijn voor de bestuurder en zijn team. Bijvoorbeeld bij bouw van een nieuwe locatie. Uiteraard is dat spannend, want een dergelijk brede ‘Raad van betrokkenen’ kan stuiten op deelbelangen. Als het de raad van toezicht dan zou lukken om meer een raad van verbinding te worden, zou wellicht een innovatie in zeggenschap kunnen worden bereikt. Er zijn al initiatieven in die richting; ik hoor er graag meer. In mijn leeropdracht ga ik er mee aan de slag om te zien hoe het (beter) kan werken, maar ook wanneer niet.
Bijzonder hoogleraar Innovatie van organisatie en governance van de langdurende integrale zorg bij TIAS/Tilburg University
