Er wordt veel geklaagd over allerlei regels die opgelegd worden door derden van buiten. Maar organisaties zelf kunnen er ook wat van.
Een tijdje geleden praatte ik bij met Gerrit. Hij is huismeester in een verzorgingshuis, al een jaar of dertig. Hij maakte voor mij een cappuccino, koekje erbij. Zelf nam hij alleen een kop mee naar het tafeltje achterin het restaurant. Ik sprak mijn waardering uit, lekker met een koekje erbij! “Ja”, zei hij, “Dat mag eigenlijk niet meer. De regel is dat ik ook leveranciers geen koekje meer mag geven. Maar daar hou ik me niet aan. Mijn baas snapt dat niet. Zo’n leverancier wil ik graag te vriend houden. Als hij dan hier is, dan kan ik ook vragen of hij nog wat extra’s meteen mee wil nemen. Zo is het geven en nemen. Dat is veel goedkoper dan iedere keer voorrijkosten betalen”.
Hij vertelde verder over zijn werk. “De baas snapt wel meer niet. Ze willen door de werkbonnen graag inzicht in wat ik allemaal doe op een dag. Ik was vanmorgen bij mevrouw Jilissen om een lampje op haar kamer te vervangen. We maakten nog een praatje – ik ken haar al jaren – en ze vraagt me of ik ook haar oorbellen even in wil doen, ketting om en haar horloge goed om haar pols wil draaien. Haar handen trillen te erg voor dat fijne werk. Moet ik dat dan ook op de werkbon zetten? Of moet ik dan tegen mevrouw Jilissen zeggen dat ze daar maar een verzorgende voor moet oppiepen? Zo werkt het toch niet.”
Intelligente ongehoorzaamheid
Ik denk dat Gerrit goed begrepen heeft wat het vraagt om een goede huismeester te zijn. In organisaties stimuleer ik graag deze vormen van intelligente ongehoorzaamheid. Gerrit wijkt af van de regels en heeft daar een goede reden voor. Hij gebruikt daarvoor zijn morele kompas; levert het goede zorg op of is het goed voor de portemonnee? In organisaties ontstaat vaak een woud aan regels over hoe een vakman/vrouw zich behoort te gedragen. Daaraan maakt overigens niet alleen ‘de baas’ zich schuldig, ook medewerkers onderling voegen nogal eens de (on)nodige regels toe. Wat maakt dat ‘regelen’ zo verleidelijk?
Regels maken dat (de illusie ontstaat dat) iedere werker hetzelfde gedrag gaat vertonen en dat er een zekere mate van beheersbare kwaliteit en voorspelbaarheid ontstaat. Dat is op zich een zinvolle activiteit die echter ook praktische wijsheid in de weg kan staan (klik hier voor een mooie artikelen reeks over de praktisch wijze professional.
Verder is samenwerken niet zo gemakkelijk. Hoe meer regels, des te minder reden om het overleg aan te gaan. Het afstemmen op elkaar, vereist het vermogen om te kunnen luisteren, om te kunnen gaan met verschillen en je te kunnen verplaatsen in de ander. Het dikke ik staat in de weg, ons eigen belang en waarheid willen we luid en duidelijk presenteren (en ons zin krijgen). Potentiele meningsverschillen en het leren samenwerken (en leren over jezelf) wordt zo echter uit de weg gegaan. Sennett wijst er in ‘Samen, een pleidooi voor samenwerken en solidariteit’ op dat het bij samen-werken niet gaat om wie je bent, maar om wat je dóet.
Ont-regelen
Organisaties die met zelfsturing aan de slag gaan, ervaren dat dat nog niet zo makkelijk is. Werkers komen niet vanzelf uit hun kooitjes na jaren van opsluiting, zij vormen niet vanzelf een constructieve zwerm en leidinggevenden (en coaches!) zitten niet altijd op hun handen. Sennett geeft aan dat we het talent tot samenwerken van nature wel hebben. Ruimte voor de ambachtsman is een van de voorwaarden. Denken voor een ander staat deze ruimte in de weg. Het heeft iets paradoxaals dat de top besluit dat de werkers zichzelf gaan sturen. De kunst van het samenwerken wordt geleerd aan de basis, praktische wijsheid ontwikkelt zich in de praktijk. En tot die tijd wens ik de Gerrit’s van de zorg een stevige portie intelligente ongehoorzaamheid toe.
Organisatieadviseur en interim-manager in het facilitaire domein in de zorg
