De vraag of een organisatie nog waarde creëert, verdwijnt soms ongemerkt uit het oog. Cruciaal is dan ook: stuur je op ‘outcome’ of blijft waardecreatie je vertrekpunt?
De ‘waardeketen’ van Michael Porter komt weer vaak in beeld. De essentie daarvan is: heb je als organisatie een besef van de momenten waarop je waarde toevoegt? Waardetoevoeging vanuit het perspectief van de diverse belanghebbenden van je organisatie. Een definitie vanuit Lean helpt: ‘de essentie van je bestaan is dat je levert waar de klant voor bereid is te betalen’. Jouw klant is het vertrekpunt en dan vooral de opvatting van die klant. In de zorg betaalt de ‘klant’ veelal niet uit eigen portemonnee. Dan is een tussenstap nodig: het beeld van een patiënt die wel alles zelf betaalt. Arts-onderzoeker Machteld Huber geeft met haar definitie van gezondheid een wetenschappelijke basis aan wat waarde is. Zij noemt zes thema’s waarop patiënten ‘bediend’ willen worden.
In dit licht raakte mij een betoog van professor Aad de Roo, ter gelegenheid van het vertrek van Jan Moen als hoogleraar Management en Organisatie in de gezondheidszorg aan de Universiteit van Tilburg. De Roo noemt dat er in de organisatieleer geen wetenschappelijk fundament is, dat verklaart wanneer organisaties ophouden waarde te creëren. Ergens onderweg gebeurt er kennelijk iets. Je kunt je zo een riedel van organisaties voor de geest halen waar waardecreatie ondergeschikt is geworden aan ‘ander gedoe’. Interessant om de grens daarvan objectief te kunnen onderscheiden en te zien welke elementen daar dan de oorzaak van zijn. Bijvoorbeeld: de leiding raakt uit contact met het waarde creërende proces; organisatieonderdelen raken het zicht kwijt op hun onderlinge relatie aan de totale waardetoevoeging; andere belangen dan de waarde toevoeging krijgen de overhand (eigenbelang, macht van aandeelhouders, of andere belanghebbenden), al dan niet leidend tot een gevoel van onveiligheid of zelfs angst.
Tevreden klanten
Lean biedt juist ook hier handvatten voor. Namelijk: als enige reden van bestaan geldt ‘waardecreatie’. Die meet je volgens Lean: permanent, objectief en concreet. Resultaten van waardecreatie zijn tevreden klanten en meetbare, permanente verhoging van de kwaliteit van je dienstverlening. Dit onder de conditie dat je medewerkers gemotiveerd zijn, op hun talenten bevraagt en dat je duurzaam bijdraagt om de maatschappij. De rest is in Lean-termen: ‘verspilling’. Die kun je dagelijks terugbrengen.
Dichter op de essentie kun je niet komen, toch? Als dit je oriëntatie en overtuiging is binnen jouw organisatie, dan moet het toch ook meetbaar zijn wanneer invloeden ontstaan die dit waardetoevoegende proces verstoren? Met als resultaat immers minder tevreden klanten én afname van de kwaliteitsontwikkeling van je dienstverlening. Dat lijken mij bij uitstek dé elementen om in de gaten te houden. Volgens deze benadering kan ‘Lean denken en doen’ in een organisatie wel eens de garantie zijn dat je waardetoevoeging als organisatie nooit afneemt. Toyota toont dit al bijna een eeuw meetbaar aan.
Waardetoevoeging
Resteert de uitdrukking ‘outcome-sturing’. Dat geeft al aan dat je het verkeerde vertrekpunt hebt. Namelijk dat je op van alles stuurt, maar dat je je wilt ontwikkelen richting je ‘outcome’. Dat ervaart men zelfs als ingewikkeld! De essentie van outcome-sturing is echter dat je een antwoord moet willen geven op wensen van klanten: precies: waardetoevoeging! Als je echt waardetoevoeging als vertrekpunt bedoelt, is dat dus je input!
Kortom: ga voor input-sturing, om elke activiteit in je organisatie die geen waarde toevoegt ‘verspilling’ te noemen. Zo zijn wij weer terug bij Lean. Alle uitwassen die je waarde toevoegende proces verstoren zijn verspillingen: macht, ego’s, overhead, angst, bureaucratie, controle en fouten herstellen en klachten behandelen en … heel veel meer!
Mede-oprichter en eigenaar van ZorgSteedsBeter
