Als bestuurders in de zorg worden we geconfronteerd met snelle veranderingen, toenemende regels en slechtere economische omstandigheden. Besturen vanuit beheersen, lijkt dan heel logisch.
Ik ben nu bijna vier jaar bestuursvoorzitter van Sophia Revalidatie, dat medisch specialistische zorg biedt aan kinderen, jongeren en volwassen als gevolg van ziekte, ongeval of aangeboren aandoening. Onze professionals werken met hart en ziel om patiënten te stimuleren hun leven (opnieuw) zelf in te richten. De focus ligt op zelfstandigheid en eigen verantwoordelijkheid. Een dergelijke organisatie besturen vanuit beheersen met als neveneffect dat verantwoordelijkheden van de professionals worden ontnomen? Nee, dat is dus helemaal niet logisch.
Decentrale sturing
Mede daardoor is Sophia Revalidatie op dit moment bezig een organisatie te ontwikkelen die werkt met resultaatverantwoordelijke eenheden. Hiermee leggen we verantwoordelijkheden en bevoegdheden laag in de organisatie. Het veranderproces van een centrale naar decentrale sturing is natuurlijk niets nieuws en wordt door zoveel organisaties ingezet. Maar de co-creatieve manier waarop wij dit organiseren, is wel bijzonder te noemen. Zo heeft het management alleen de doelen geformuleerd. De medewerker hebben vervolgens de oplossingen aangedragen.
De kunst in dit interactieve proces is scherp luisteren naar de medewerkers en het middenkader. Vanuit hun vak kunnen zij goed aangeven wat wel en niet werkt. De werkwijze overlaten aan de werkvloer en professionals aan het roer laten, vraagt lef vanuit het management. Lef om uit de concrete oplossing te blijven en om open te kijken naar wat hen wordt aangereikt. Dit soort lef wil ik in alle lagen van Sophia Revalidatie realiseren. Dat vraagt om een grote cultuurverandering.
Nieuwe leiderschapscultuur
De medisch-specialistische revalidatie kent een vriendelijke cultuur, waarin zaken minder direct worden besproken. Bovendien waren medewerkers binnen Sophia Revalidatie gewend aan een centrale bestuursstijl, waarbij de raad van bestuur samen met stafhoofden bepaalde wat er gebeurde. Zo ging ik er bij voorstellen vanuit dat we een afspraak hadden, als er geen vragen of bezwaren werden geuit. Dat bleek niet zo te zijn. De bezwaren kwamen later en niet rechtstreeks. Hoe stiller het bleef, hoe harder ik ging duwen als bestuurder. Uiteraard had dit niet het gewenste resultaat.
Om het ontwikkelproces naar decentraal leiderschap te ondersteunen, zijn we een tweejarig leiderschapsprogramma gestart. Het bestaat uit kennismodules en coaching, bedoeld voor raad van bestuur, het management team, de medische staf en het duaal middenkader. Ik vind het prachtig om de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap binnen de organisatie te zien. Mensen nemen het voortouw, spreken zich uit en denken in oplossingen in plaats van problemen.
In de zelfstandige modus
Het leiderschapsprogramma is een investering, die wij moeten kunnen verantwoorden in tijden van bezuiniging. In mijn ogen is goed leiderschap essentieel voor continuïteit, juist bij snelle veranderingen en slechtere economische omstandigheden. Zoals ik al aangaf, weet de professional van Sophia Revalidatie als geen ander hoe hij moet werken om een patiënt in een zelfstandige modus te krijgen. Met de decentrale sturing kunnen we deze principes nu ook gebruiken in de werking van onze eigen organisatie. Dat betekent dat we consequent kunnen doen waar we eigenlijk al goed in zijn.
Marien van der Meer
Voorzitter raad van bestuur Sophia Revalidatie