Management-hypes maken keurig de bekende levenscyclus door. Ook in de zorg. Het is dus belangrijk hun positie en betekenis correct en tijdig te onderkennen. Enkele voorbeelden als oefening.
Het is al wat langere tijd ‘in’ om doelstellingen SMART te formuleren. Ze moeten Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden zijn. SMART heeft als doel het management met beide voeten op de grond te houden en te voorkómen dat het zich verliest in brede, oppervlakkige beschouwingen over wat allemaal mogelijk is of zou kunnen zijn. Tot zover is er niets mis mee. Maar toch worden er in de literatuur vragen over gesteld. Is het, bijvoorbeeld, nodig om de reeks adjectieven uit te breiden (zoals met ‘Relevant’)? De meeste van dergelijke vragen gaan echter over marginale aanpassingen en etaleren een krampachtige poging een nieuw acroniem te formuleren.
Acroniem
Een meer fundamentele vraag betreft het SMART-principe zelf: hoe algemeen toepasbaar is het? Vaak wordt ervan uitgegaan dat het voor alle mogelijke doelen geldt. Toch is SMART meer geschikt voor concrete, operationele doelen dan voor strategische doelen. Deze laatste worden er zelfs eerder door gehinderd. SMART klinkt slim, maar kan het tegendeel inhouden bij visie- en strategie-ontwikkeling. Het acroniem krijgt dan de betekenis van Simpel, Makkelijk, Achterhaald, Remmend en Traditioneel. Adjectieven die eerder voor strategische doelen in aanmerking komen, zijn, bijvoorbeeld: Generiek, Imaginair, Confronterend, Visionair en Toekomstgericht. Ze contrasteren bijna letterlijk met de traditionele SMART uitgangspunten. Vaak wordt geclaimd dat wel bekend is dat SMART voornamelijk de uitvoering betreft. Toch bestaat de neiging het principe te pas en te onpas te gebruiken, dwars door de organisatie heen.
Op strategisch niveau kan SMART dus beklemmend werken. Maar het kan nog erger, zoals bij het uitgangspunt dat strategische managementbeslissingen evidence based moeten zijn: zekerheid op basis van gevalideerde informatie. Natuurlijk, evidence based management kan inefficiënties voorkómen. We hoeven het wiel niet iedere keer opnieuw uit te vinden. Maar als evidence based tot het niveau van universeel principe wordt verheven, krijgen we te maken met een tweeledig probleem: 1. Het verleden (!) gaat als inspiratiebron gelden voor de toekomst en 2. Bij de ontwikkeling van risicodragende innovaties worden anderen ermee opgezadeld de kastanjes uit het vuur te halen.
Het eerste probleem remt vooruitgang; het tweede werkt verlammend als die anderen hetzelfde uitgangspunt hanteren (het bekende commons dilemma). Evidence based klinkt ferm, doordacht en verstandig, maar kan dus ook risicomijdend, gemakzuchtig en volgzaam betekenen. In de praktijk wordt het onderscheid meestal niet gezien en wordt voetstoots van de eerste uitgegaan.
Laaghangend fruit
SMART en evidence based impliceren een kortetermijn focus: de nadruk op quick wins en ‘laaghangend fruit’. Maar quick wins create long term ruins. Bovendien nodigen ze uit tot pervers gedrag. Ze roepen niet op tot het leveren van een bijdrage aan de organisatie maar tot persoonlijk scoren op hot local targets, desnoods ten koste van de organisatie. In plaats van het toepassen van SMART uitgangspunten op bestaande doelstellingen, wordt gefocust op die doelstellingen die aan SMART uitgangspunten kunnen voldoen. Beleid blijft zo op een te operationeel niveau steken.
Kritiekloze acceptatie en toepassing van managementconcepten kan ook in organisaties tot bijzondere situaties leiden. Het hoger management van sommige organisaties rekent het personeel af op SMART functioneren en evidence based performance, maar roept de mensen tegelijkertijd op tot meer ondernemerschap, lef, flexibiliteit en innovatie. Zelf houdt dat hoger management star vast aan beslissen op basis van bestaande praktijkvoorbeelden (evidence) om risico’s zoveel mogelijk uit te sluiten.
Conclusies:
– Managers vertonen de neiging managementconcepten kritiekloos te omarmen.
– SMART is meer geschikt voor doelstellingen op operationeel niveau; minder, niet of juist niet voor strategische doelstellingen.
– Naarmate een manager zich meer toelegt op SMART beleid, is hij/zij meer boekhouder dan leider.
– Er kunnen valide argumenten zijn om strategisch te kiezen op basis van evidence. Immers, niet iedereen kan leider zijn. Maar claim geen leiderschap als feitelijk sprake is van volgerschap.
Hoogleraar verbonden aan TIAS
