Enige weken geleden sprak minister Schippers zich uit over de wijze waarop zij UMC’s geplaatst ziet in het toekomstige zorglandschap. Een landschap dat meer en meer bepaald wordt door herverdeling van verrichtingen over alle zorgaanbieders en selectieve inkoop door de zorgverzekeraars.
Minister Schippers vindt dat de UMC’s de relatief eenvoudige DBC’s zouden moeten overlaten aan de omliggende algemene ziekenhuizen. Op zich heeft de minister een punt, zij het dat financiële belemmeringen deze verschuiving van verrichtingen maar uiterst beperkt houden.
UMC’s zijn in het algemeen kostbare organisaties. Niet alleen als gevolg van complexe ingrepen, maar ook als gevolg van de academische component en daarmee het zijn van een universiteit. De organisatie is groot en dat geldt in hoge mate ook voor de huisvesting en de ondersteunende diensten. De vaste kosten liggen vrij hoog bij een UMC en daarmee wordt de flexibiliteit van de organisatie beperkt, althans aanpassen aan lagere omzetten zal lang duren.
Afbouwen
Vierkante en kubieke meters moeten gewoon gevuld zijn met omzet om de kosten van kapitaal, ondersteunde diensten en infrastructuur te kunnen betalen. Verschuift men dus omzet van een UMC naar een ander ziekenhuis, dan heeft een UMC grote moeite (zeker op de termijn van enkele jaren) om de kosten aan die lagere omzet aan te passen. Voor de kapitaallasten kan dat al helemaal niet.
Toen de DBC’s A en B werden uitgevonden, was de mening van een UMC-bestuurder dat zijn UMC de DBC’s B zou gaan afbouwen en daarmee zou verplaatsen naar de omliggende ziekenhuizen. Hij moest zijn besluit snel intrekken vanwege die relatie tussen dalende omzet en stabiele kapitaallasten. Met een gering percentage afbouw DBC’s zou dit UMC al snel te maken krijgen met een verlieslijdende exploitatie.
Alternatieven
Mogelijk zijn er alternatieven voor de suggestie van de minister. Zoals hiervoor al gesteld zijn UMC’s zeer grote organisaties in welke organisatie men vrijwel alles doet op medisch specialistisch gebied. Zowel onderwijs als zorg voor patiënten worden meestal vanuit één organisatie en een kraal van huisvesting en infrastructuur geleverd. Het geheel wekt de indruk van een zekere logheid. Je zou je echter kunnen voorstellen dat de diverse verrichtingen van het primaire proces (het leveren van zorg) gedifferentieerd worden georganiseerd en aangeboden. Daarmee aansluitend op de ontwikkelingen van de zorg buiten het UMC.
Spannend
UMC ’s zouden gesplitst kunnen worden in een (fors) 1½ lijnscentrum, een algemeen ziekenhuis en een ziekenhuis met de academische component. Weliswaar nog steeds onder één dak, maar organisatorisch in hoge mate gescheiden. Zover gescheiden dat de splitsing niet omslaat in inefficiëncy. Het verkennen van die grens zal spannend zijn.
Een anderhalve lijns centrum, is een huisartsenhospitaal met de mogelijkheid van short stay. Zie hiervoor ook de ervaringen in menig buitenland. De taak van zo’n centrum is enerzijds snel en doeltreffend zorg te verlenen, en anderzijds patiënten buiten het algemene deel van het ziekenhuis te houden. Preventie, het voorkomen van escalatie van zorgbehoefte vormt de kern van het bedrijf. Ook de begeleiding van chronisch zieken past in dit deel van het ziekenhuis. Ten slotte vormt het huisartsenhospitaal de poortwachtersfunctie voor de doorverwijzing naar de twee andere onderdelen van het UMC
Het algemene deel van het ziekenhuis krijgt de taken/verrichtingen toebedeeld zoals die ook bij andere (algemene) ziekenhuizen zullen worden gecontracteerd. Doorzichtige muren (zeker in organisatorische zin) maken het mogelijk om de patiënt van het huisartsenhospitaal naar het algemene ziekenhuis te verplaatsen, zonder enige verdere belemmering. Het ziekenhuis met de academische component houdt zich alleen nog maar bezig met de zorg voor díé patiënten die niet geholpen kunnen worden in het algemene ziekenhuis. Het relatief dure ondersteunende bedrijf voor de (academische) top klinische zorg is dan alleen maar nodig voor dat deel van het UMC.
Uitdaging
In zo’n UMC ontstaan uiteraard ketens en netwerken van zorg, maar het moment waarop ketens en netwerken gebruikt worden is veel meer situationeel gericht en patiëntvriendelijk, omdat die patiënt niet meer het gehele UMC wordt doorgestuurd. In hoge mate zal een zekere bestuurlijke scheiding van de drie onderdelen van het UMC de omschreven opzet bevorderen. Echter, de bovenliggende organisatie moet er ook op toezien dat scheiden en samenwerken hand in hand gaan. Daar zit de uitdaging.
Als nevenresultaat biedt de interne ontvlechting van een UMC kansen voor de wijze waarop medische academische zorg wordt herschikt over de diverse UMC’s in Nederland. Mogelijk minder UMC’s (gefuseerd), wel intact houden van de locaties, zeer vergaande specialisaties en mede daardoor een verdere waardering van onze UMC’s in de grote wijde wereld. Welk UMC pakt de handschoen op?
Paul Baks