Minister Klink is voornemens om de Nederlandse ziekenhuizen in 2011 een korting van 699 miljoen euro op te leggen. Dit enorme bedrag bevat een doelmatigheidstaakstelling van 150 miljoen en een compensatie van de structurele budget overschrijding van Nederlandse ziekenhuizen.
Wat betekent dit voor het middenkader management?
Wat zou de impact van dit bericht op de tactisch-operationele leidinggevenden van de Nederlandse ziekenhuizen zijn? Zien deze nog “ruimte” voor efficiency slagen of is de organisatie inmiddels zo “vermagerd” dat alle kostenreducerende maatregelen zijn benut? Welke gevolgen voor de interne verhoudingen zal de discussie omtrent de honorering van de medisch specialisten voor de uitvoering van de plannen hebben? Waar komen de interne belangen in 2011 bij elkaar en waar gaat de spanning ontstaan? Zijn de leidinggevende voldoende instaat om binnen deze dynamische context hun uitdagende doelen te behalen? Kortom,er zal het nodige van de zittende leidinggevenden worden gevraagd.
In wervingsadvertenties wordt steeds vaker gezocht naar leidinggevenden met de competenties van een ondernemer. Dit zou kunnen betekenen dat niet alleen de Raden van Bestuur zich aan beraden zijn over mogelijke strategische keuzes, maar dat ook menig tactisch-operationeel leidinggevende op dit moment bezig is met het ontwikkelen van scenario’s waardoor de bedrijfsvoering met minder budget op een kwalitatief verantwoorde wijze vormgegeven kan worden.
Naar verwachting zal dit proactieve denken nog maar op beperkte schaal plaatsvinden. En wel om de simpele reden dat het om dergelijke scenario’s te kunnen ontwikkelen, los van alle dagelijkse perikelen, met enige “afstand” naar de eigen organisatie gekeken moeten worden. In de praktijk wordt hier vaak, op een jaarlijkse beleidsdag na, weinig tijd voor genomen.
De druk op de tactisch-operationele manager is klassiek en lijkt in de structuur van de organisatie vervlochten te zijn. Naast de perikelen die aan de regeliere bedrijfsvoering verbonden zijn, moeten vaak een veelheid aan projecten of incidentele acties worden gemanaged. Dit is onvermijdelijke omdat de tactisch-operationele leiding de randvoorwaarden moeten waarborgen om de op strategische niveau gemaakte keuzes tot uitvoering te brengen.
De centrale vraag is dus; hoe kunnen tactisch-operationele leidiggevenden worden gefaciliteerd, zodat dat deze zich als “ondernemers” binnen de dynamische zorgmarkt kunnen profileren? Hierbij aansluitend op de strategische discussies zoals deze ook op Raad van Bestuur. Deze werkwijze kent het voordeel dat al vroeg tijdens het besluitvormings proces de “brug” tussen “strategie en operatie” wordt gebouwd.
Een mogelijkheid om regeldruk bij leidinggevenden weg te nemen is outsourcing.En wel outsourcing van van functies die tot het verantwoordelijkheidsgebied van de tactisch operationele leidinggevenden behoren.
Er zijn al voorbeelden van ziekenhuizen die, in het kader van flexibele HRM management, de verantwoordelijkheid voor het in kwalitatieve en kwantitatieve zin waarborgen van de personele continuïteit hebben uitbesteed aan een externe partner. Outsouring biedt mogelijkheden om prestatiecontracten af te sluiten. Ook de Interim en advies bureaus zouden hier een rol kunnen vervullen.
HighCare Interim&Advies biedt voor OK/CSA, IC/CCU en SEH afdelingen interim-managers en organisatieadviseur op Cluster, afdeling en team niveau. O[ basis van een heldere SMART gedefinieerde opdracht wordt binnen twee weken een plan van aanpak geformuleerd waardoor doelstellingen. Voor meer informatie zie www.highcareinterim.nl
