“Vooral in omgevingen die we met processen en protocollen proberen te beheersen, zie je dat we -wanneer de nood aan de man is- kunnen loslaten en gaan pionieren”, vat spreker, schrijver, ondernemer en docent Van Solingen zijn kijk op de organisatorische effecten van corona in de zorg samen.
“Los van alle ellende en persoonlijke tragedies de afgelopen weken zie ik in de zorg een enorm aanpassingsvermogen, resultaatgerichtheid en energie. En het zijn niet de bestuurders die in deze onzekerheid het verschil maken, maar vooral de mensen die op de werkvloer staan, die persoonlijk leiderschap tonen en laten zien wat wel en niet werkt. Ik ben er van overtuigd dat we die vaardigheden, niet meer kwijt raken. Je kunt de tafel van zeven niet afleren, en je kunt ook niet ontleren hoe je moet fietsen.”
Slachtoffer
Wie Van Solingens vurige pleidooi hoort zou bijna denken: crisis, what crisis? Zelf zal hij dit C-woord in ieder geval niet in de mond nemen. Liever spreekt hij van de ‘corona-situatie’. Niet om de ernst van de pandemie te bagatelliseren, maar omdat het woord ‘crisis’ wat Van Solingen betreft hoort bij een bureaucratisch, beheersmatig denkkader. En dat is wat hem betreft juist fnuikend voor de ontwikkeling richting innovatieve, op waarde gerichte organisaties. Van Solingen: “Van een crisis ben je slachtoffer en daarin zit doorgaans niet veel energie om tot actie te komen.”
Diepliggende patronen
Toch hebben veel bestuurders en managers juist in onzekere tijden de neiging om terug te vallen op oude zekerheden en hiërarchische structuren. “Dat zijn diepliggende patronen”, erkent Van Solingen. Illustratief in dit verband vindt hij een leus als: alleen samen krijgen we corona onder controle. “Daaruit spreekt een behoefte om het oncontroleerbare te beheersen. Je kunt misschien wel anderhalve afstand houden, maar een virus luistert niet naar regels of procedures. Daar is het een virus voor. ”
Snel reageren
“Ik sprak pas een CFO die zijn hele leven bezig was geweest met het controleren en beheersen van financiële risico’s van bedrijven. Hij bekende dat hij bij alle maatregelen en rapporten nooit aan een pandemie gedacht heeft. En dat blijkt nu de grootste bedreiging, juist ook in financiële zin. Zijn conclusie: we kunnen in organisaties en in onszelf veel beter capability neerzetten waarmee we snel kunnen reageren op verandering. De grap is dat we die vaardigheden al lang hebben. Als iets wendbaar, flexibel, en aanpasbaar is, dan is het de mens wel. En de geschiedenis laat zien dat ons aanpassingsvermogen juist leidt tot overleven, welvaart en groei.”
Vertrouwen
Rijst de vraag hoe dit lerend vermogen vast te houden, maar volgens Van Solingen is de premisse bij deze vraag twijfelachtig. “Het idee van ‘vasthouden’ getuigt van een controlerende mindset. Mensen instrueren hoe ze iets moeten blijven doen, gaat eigenlijk weer over beheersing. Ik denk dat je niks anders hoeft te doen dan durven vertrouwen op de mensen die dicht bij het probleem staan. Die zijn er voor opgeleid, dus geef ze de ruimte, de middelen en het vertrouwen. Die gaan echt wel de juiste dingen doen. En als het dan niet goed gaat, bewijst dat niet dat ze slecht of dom zijn, maar dat het anders in elkaar zit dan ze dachten.”
Bedacht
Dat professionals voldoende ontplooiingsruimte moeten hebben, zal tegenwoordig niemand betwisten. Maar is het denkbaar dat de laisser-faire-kijk op professionele autonomie maatschappelijke randvoorden van zorginstellingen, zoals continuïteit en financiële stabiliteit, schaadt? “Niet alles leent zich voor een wendbare, pionierende aanpak”, reageert Van Solingen. “Er zijn situaties zat waarin we precies weten wat we nodig hebben en waar die controle en beheersing prima bij passen. Maar ik ben het oneens met het uitgangspunt dat zorgorganisaties moeten beheersen. Natuurlijk, ze zijn soms zo ingericht en er zijn bestuurders die controleerbaarheid en voorspelbaarheid willen, maar uiteindelijk draait het in de zorg om de missie ten bate van patiënt of cliënt. De rest is er allemaal maar bij bedacht.”
Uit de bocht
En overhead creëren kan de zorgsector als de beste. “Hoeveel uren worden daadwerkelijk besteedt aan direct contact met de patiënt of cliënt in verhouding tot het totale aantal gewerkte uren”, vraagt Van Solingen. “Zijn we niet enorm de bocht uitgevlogen met al het gecoördineer, gemonitor, geregel en gecontroleer? Het gaat mis als je gaat denken in getallen en gemiddelden, terwijl het altijd gaat om individuen in hun specifieke situatie. Hoe meer besturingslagen, hoe meer je gaat zoeken naar algemeenheden en getallen. Dan krijg je bestuurders die ver van de werkelijkheid staan.”
Agile
Ook buiten de covid-pandemie heeft deze bestuursstijl zijn langste tijd gehad, denkt Van Solingen. “De wereld was sowieso al complexer aan het worden. Voor zaken die snel veranderen moet je geen plan schrijven, maar kijken wat werkt en niet werkt. Die lenigheid waren we in meeste organisaties toch al aan het ontdekken, maar er was lang een tegenkracht, die zei: agile kan niet, het moet beheersbaar zijn, we moeten controleren of alles volgens plan verloopt.”
Als corona één ding duidelijk heeft gemaakt, dan is het dat uiteindelijk níets volgens plan verloopt. Dus de slimste oplossing is om organisaties juis daar op in te richten.
Rini van Solingen is één van de sprekers tijdens de Expert Class Topsprekers over adaptief leiderschap – Wendbaar in een dynamische en complexe wereld die op 28 oktober gehouden wordt.
