De coronacrisis als een natuurlijk experiment

Momenteel verkeren we in een fase waarin verwerking van de ervaringen aan de orde is. Wat is ons overkomen en hoe zijn we er mee omgegaan? Denk aan de recentelijk reacties van bestuurders van verpleeghuizen. Ook in de raden van toezicht wordt teruggekeken en geëvalueerd. Wat is er goed gegaan, wat hadden we anders/beter kunnen doen?

‘Natuurlijk experiment’

We kunnen ook naar de Covid-19 pandemie kijken als een natuurlijk experiment, een interventie, waar we met zijn allen aan bloot stonden met niet alleen affecten op gezondheid van burgers maar ook effecten op het gedrag van zorgorganisaties. Het “natuurlijk experiment” onderscheidt zich van het laboratorium experiment, waarbij een specifieke groep wordt blootgesteld aan een specifieke variabele, waarbij er sprake is van een volledig gecontroleerde omgeving.

Wanneer we dit perspectief als uitgangspunt nemen, kunnen we een dergelijk experiment ook systematisch evalueren. Zoals we dat met elk experiment kunnen doen.

Bijvoorbeeld, in geval van een zorgorganisatie, door een onderscheid te maken tussen bedoelde en onbedoelde effecten. Voorbeelden van bedoelde effecten waren dat de veiligheid van medewerkers en patiënten geborgd werd, dat met grote snelheid corona-afdelingen gerealiseerd werden, in bijvoorbeeld ggz-instellingen en verpleeghuizen etc. Onbedoelde effecten waren dat medewerkers zich onveilig voelden of zich niet goed ondersteund voelden. Maar ook onzekerheid voor de organisatie als geheel over de vergoeding van de extra kosten als gevolg van allerlei maatregelen.

Afnemende kans op besmetting

Naast dit onderscheid tussen bedoelde en onbedoelde effecten kunnen we onderscheid maken tussen verwachte en onverwachte effecten. Voorbeeld van een verwacht effect is dat de kans op nieuwe besmettingen van patiënten en personeel zou afnemen, nadat er allerlei maatregelen genomen waren om de besmettingskans te verkleinen.

Afnemend verloop onder medewerkers

Onverwachte effecten waren dat het verloop onder medewerkers sterk afnam en dat in sommige organisaties het ziekteverzuim omlaag ging. Een hoofd HRM vertrouwde mij toe dat hij eind 2019 een ambitieus HRM plan had gemaakt voor de komende drie jaren om het personeelsverloop met 50 procent omlaag te brengen en het aantal afhakers in het eerste jaar van de aanstelling te verkleinen. Hij moest bekennen dat hij al zijn doelen 6 maande later bereikt had zonder zelf aan de slag te moeten. Dus een onverwacht en gewenst/bedoeld effect van de crisis, zo zou je kunnen stellen.

Een ander onderliggende effect in deze categorie is natuurlijk de enorme verbondenheid die er binnen de organisatie ervaren werd, de inzet en bereidheid om overuren te maken, op andere afdelingen te werken. Een vorm van flexibiliteit waar menig bestuurder van droomt in de gewone realiteit

Observeren op elk niveau

Op deze wijze systematisch observeren kun je op elk niveau van de organisatie: binnen een uitvoerend team, het managementteam, het bestuur en de raad van toezicht. De betekenis hiervan is niet alleen de zaken op een rijtje krijgen maar ook om de vervolg sturing richting te geven. Wat moet je doen om de geobserveerde gewenste ontwikkelingen vast te houden, verwacht of onverwacht en wat moet je doen om de ongewenste/onbedoelde ontwikkelingen te mitigeren?

Opgetreden reputatieschade

Een van de onverwachte en onbedoelde effecten is de reputatieschade die is opgetreden. Zorg is in essentie een reputatiegoed en gebaseerd op vertrouwen. Maar wat als dat fundamenteel geschaad wordt? De effecten daarvan zijn nog steeds waarneembaar. Tot op de dag van vandaag gaan mensen minder naar de huisarts, wordt er minder doorverwezen, hebben ziekenhuizen te kampen met minder instroom en hebben verpleeghuizen in de grote steden te maken met een leegstand van wel 10 procent.

Dat alles terwijl er geen epidemiologisch aanwijzing voor is. Dit was natuurlijk niet bedoeld, maar is toch een van de mechanismen die opgetreden is en die nog maanden kan voortduren. Zoals het spreekwoord zegt: “reputatie komt te voet en gaat te paard”. Deze reputatie zal dus weer opgebouwd moeten worden. Daarvoor is meer nodig dan overgaan tot de orde van de dag en alleen communiceren dat zorgorganisatie veilige plaatsen zijn.

Aanleiding voor fundamentele innovatie

Het kan ook aanleiding zijn om fundamenteel te innoveren, wat natuurlijk ook al gebeurde tijdens de crisis door de inzet van beeldbel consultaties. Ambulante ggz-organisaties lukte het om van de ene op de andere dag volledig online te gaan. Opeens kan de huisarts digitaal aanwezig zijn bij een consultatie van een cliënt bij de cardioloog. Verpleeghuizen worden geconfronteerd met hun vastgoed bestand, moeten bewoners niet alleen een eigen kamer hebben, maar mogelijk ook een eigen voordeur? Of een boost aan de formule volledig pakket thuis (VPT).

Dit zijn allemaal “innovaties” die al beschikbaar waren. Wil men op zoek naar meer fundamentele innovaties dan is het goed om een scenario analyse te doen. De kern daarvan is dat je los van de actualiteit, out of the box twee variabelen extreem laat variëren.

Verticale versus horizontale afstemming

Ik geef hier een voorbeeld dat voor veel organisaties relevant kan zijn. Denk je dat de kern van de zorg het fysiek menselijk contact is of dat het gaat om data en expertise, die onafhankelijk van tijd en plaats beschikbaar zouden moeten zijn: “footloose”. Op de andere as kun je variëren met het ene extreem dat het regionale netwerk de vorm is waarbinnen er afgestemd wordt met andere instellingen en dus ook meer verticaal, zoals bedoeld in De Juiste Zorg op de Juiste Plaats.

Of het andere extreem dat de externe afstemming plaats zal vinden op landelijk niveau en dat er een vorm van regie blijft van bovenaf. Op deze wijze ontstaan er vier velden die je kunt typeren en waarbij jezelf de vraag kunt stellen of deze aansluit bij je visie op toekomstige zorg en of je de resources en competenties hebt om deze strategie uit te voeren.

Je kunt natuurlijk ook andere aspecten laten variëren op deze assen: bijvoorbeeld blijft je zorg naar verwachting onderdeel van publieke financiering of zal deze in de toekomst door cliënt zelf betaald moeten worden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de woonfunctie in de ouderen- en langdurende zorg.

‘Never waste a crisis’

Kortom, bovenstaande geeft inzicht in mogelijke en relevante strategische ontwikkelingen, waarbij de coronacrisis aanleiding is om nog eens wat fundamenteler naar een aantal toekomstige ontwikkelingen te kijken en te vertalen in een strategische horizon. Het hierboven aangereikte instrumentele kader past goed in het gezegde dat aan Churchill wordt toegeschreven: “Never waste a crisis”.

Prof. dr. Richard Janssen Erasmus Centrum voor Zorgbestuur