David Voetelink over ziekenhuisvastgoed: ‘Kunnen we het niet betalen, dan gaan we het niet doen’

anyaberkut / Getty Images / iStock

Hij zegt het in reactie op de stelling dat het ziekenhuis een achterhaald en te duur organisatiemodel is, waar zaken als chronische en electieve zorg niet meer in thuishoren en zorg op afstand een veel belangrijkere plaats dient te krijgen.

Opsplitsen?

De huidige financieel bestuurder van het Haaglanden Medisch Centrum licht toe: “Het probleem met het opsplitsen van al die zorg is dat als je al cherry pickend alle goedkope zorg naar buiten haalt, dat dan de rest echt duurder wordt. Haal je zaken als de electieve, planbare zorg eruit, dan wordt de bezetting van je OK’s alleen maar minder, omdat je de gaten in de planning niet meer kunt dichten.”

Voetelink is dus geen voorstander van opsplitsing: “Die discussie hebben we bij het HMC ook gehad. De conclusie luidde dat de overblijvende 50 tot 60 procent van het ziekenhuis aanmerkelijk duurder zou worden. En dat wil je niet.”

“Het punt is”, vervolgt hij, “als dat ziekenhuis er eenmaal staat, dan kun je niet meer zoveel. Wat je wel kunt doen, is een ziekenhuis sluiten, zoals in Rotterdam is gebeurd met het Havenziekenhuis. Dat helpt.”

Financiële onzekerheid

Voetelink heeft enig recht van spreken als het gaat om de bouw van ziekenhuizen. Toen hij in 2013 als partner van accountancyfirma KPMG overstapte naar Erasmus MC in Rotterdam, was daar het nieuwbouwproces in volle gang en werd het zijn taak dat tot een goed einde te brengen. “De nieuwe toren was al af, maar de plannen voor de kliniek waren nog in ontwikkeling. Het point of no return hadden we daar nog niet bereikt.” Het ambitieniveau lag hoog, maar er was ook financiële onzekerheid. Voetelink: “Toenmalig minister Klink had in een brief zonder financiële onderbouwing al in 2008 toegezegd dat het ministerie zou helpen bij de realisatie van de plannen. Maar in 2013, toen wij met die brief in de hand bij het ministerie aanklopten, zei de nieuwe minister Schippers: “Dat is staatssteun, dat mag niet meer.”

Maar de toezegging stond op papier, drong Voetelink namens Erasmus MC aan. “Dan gaan we arbitreren”, besloot Schippers. Er werd een onafhankelijke arbiter aangesteld die na enig onderzoek de toezegging van Klink inschatte op iets meer 250 miljoen euro. “En die hebben we uiteindelijk gekregen”, aldus Voetelink.

Voor het Erasmus MC betekende het dat de plannen gerealiseerd konden worden. “Soms moet ’t mee zitten. Als Erasmus MC die 250 miljoen zelf had moeten ophoesten, was dat een probleem geweest.”

Sale-and-lease-back

Begin 2020 stapte Voetelink over naar het Tergooi ziekenhuis, waar eind 2019 het nieuwbouwtraject dreigde vast te lopen. Hij kreeg de expliciete taak de plannen los te trekken. “Ze waren al aan het bouwen, maar de financiering was nog niet zwart-op-wit rond, dus kwam de liquiditeit in gevaar. Want de bouwer moest al betaald worden, maar de banken betaalden nog niets. We zijn toen met zorgverzekeraar Zilveren Kruis gaan praten, die ‘een stukje overbrugging’ kon toezeggen. Vervolgens hebben we de oude locaties van het ziekenhuis via een sale-and-lease-backconstructie verkocht. Met de daaruit resulterende 60 miljoen en de overbrugging van Zilveren Kruis hadden we voldoende om de bankfinanciering rond te krijgen.”

Het nieuwe ziekenhuis van Tergooi is alles bij elkaar zo’n 70 procent kleiner dan de twee oude vestigingen waaruit het is samengesteld. Voetelink: “Dergelijke krimp moet je gewoon inboeken. We dwingen daarmee iedereen in het ziekenhuis om meer met zorg op afstand te gaan werken.”

Hij denkt Tergooi een push te hebben gegeven in de goede richting. “Maar”, zegt Voetelink ook, “ze moeten daar de komende tijd jaar-op-jaar keurige resultaten draaien om financiële problemen voor te blijven.”

Al bij al doemt een beeld op van veel kunst- en vliegwerk, wat de stelling dat het ziekenhuis in huidige vorm een achterhaald organisatiemodel is alleen maar onderstreept.

Wat is volgens Voetelink wijsheid voor bestuurders die nadenken over nieuwbouw? “Het taaiste is een goede schatting maken van de toekomstige zorgvraag in je regio. Daar komt een blauwdruk uit voort van wat je nodig denkt te hebben en je weet: de medici willen meer en de zorgverzekeraars en banken zullen je confronteren met je financiële (on)mogelijkheden.”

Langetermijntrends

Daarom pleit Voetelink ook voor het in de plannen meenemen van de langetermijntrends die spelen in de medisch specialistische zorg. “Ziekenhuisbazen moeten blijven nadenken over de vraag: hoe kunnen we’t slimmer doen?’ Want er komen niet meer handen bij; we hebben een serieus arbeidsmarktprobleem. Er moet in ieder geval maximaal doorgezet worden op digitalisering; we moeten er alles aan doen om de patiënt te dwingen zijn/haar eigen verantwoordelijkheid te nemen en er moet veel meer nadruk komen op preventie. En tot slot zullen we een oplossing moeten vinden voor de uit de hand gelopen registratiedwang. Ook daar kunnen we slagen in maken.”

Kritisch durven zijn

Grootste valkuil is volgens David Voetelink deze: “Je moet als bestuurder niet te veel meegaan in de ambitieuze wensen en eisen van de medici in je ziekenhuis. Het is logisch dat zij daarmee komen, maar je moet daarin echt kritisch durven zijn en kijken naar de mogelijkheden voor regionale samenwerking, met andere ziekenhuizen en zorgaanbieders. Je moet niet bang zijn om de ambities te kanaliseren en soms te zeggen: ‘Kunnen we het niet betalen, dan gaan we het niet doen’.”