Als student zorgethiek Teun Toebes gordijnen wil uitzoeken voor de kamer in het verpleeghuis waar hij tijdelijk woont, blijkt dat hij kan kiezen uit drie soorten. Alle drie lelijk, schreeuwend duur en aan te schaffen bij een bedrijf dat gespecialiseerd is in brandwerend materiaal. Zijn eigen gordijnen ophangen, is uit den boze. Te gevaarlijk. Toebes beschrijft deze ervaring in zijn boek VerpleegThuis. Hij vertelt verder over medebewoners die Nutrilon moeten drinken, omdat ze te dun zijn en over huisgenoten die een gordel om moeten in hun rolstoel, omdat ze anders vallen. Kan dat niet wat menselijker, vraagt hij zich af. Die vraag is terecht. En de sleutel tot verandering zit in positieve KPI’s.
Zekere voor het onzekere
Veel KPI’s in de zorg zijn nu negatief geformuleerd. We willen bijvoorbeeld geen of zo min mogelijk valincidenten, en daarvoor tellen we het aantal meldingen. Medewerkers worden daardoor over-voorzichtig, of knijpen juist een oogje toe; en in beide gevallen zwijgen ze daarover. Het echte gesprek over kwaliteit van zorg wordt dan niet meer gevoerd. Bovendien werkt deze risicomijdende sturing ongevraagde zorg in de hand. Er zijn legio cliënten die hun hele leven geen fysiotherapeut hebben gezien en in het verpleeghuis ineens drie keer per week. Begrijp me goed: als een bewoner dat graag wil, en het draagt bij aan kwaliteit van leven, hoeft dat natuurlijk niet verkeerd te zijn. Maar het is niet cliëntgericht als we dit soort dingen standaard uitrollen, zodat we op die manier de juiste vinkjes kunnen zetten.
Van normen naar waarden
Met positieve KPI’s draai je deze beweging om. En dat begint met het praten over waarden in plaats van over normen. Valincidenten gaan over waarden die ook tegengesteld kunnen zijn, zoals gezondheid en veiligheid tegenover plezier en autonomie. Door samen te verkennen welke het belangrijkst zijn voor medewerkers en cliënten, kun je bewust kiezen voor die waarden, en accepteren dat andere waarden minder ruimte krijgen. In gesprek kun je dan vervolgens kijken wat je wilt doen om dat te compenseren (want zorg kan natuurlijk nooit zomaar onveilig zijn), en wat dan de nieuwe norm wordt. Zo’n KPI kan dan opeens niet langer zijn: “Zo min mogelijk valincidenten”, maar wel: ”Het bestuur praat ten minste twee keer per jaar met teams over valincidenten”. Je zet dan het gesprek over wat er is gebeurd, hoe er is gehandeld en wat daarvan is geleerd centraal, in plaats van het vallen zelf.
Op die manier gebruik je KPI’s ook om de cultuur te veranderen. Meer gericht op reflectie en continu verbeteren. Neem het voorbeeld van de mevrouw die in de rolstoel de gordel om moet. Wat veroorzaakt dat zij eruit valt? Heeft ze wel de juiste stoel? Hoe zijn haar bloeddruk en glucose? Maar ook: wat heeft ze gewonnen als ze meer vrijheid heeft?
IJzersterk leiderschap
Werken met positieve KPI’s gaat niet vanzelf. De angst voor wat de Inspectie ervan vindt, is diepgeworteld. Bovendien heeft een medewerker die jarenlang geleerd heeft om vooral geen fouten te maken, tijd nodig om weer zélf keuzes te maken en daar verantwoordelijkheid voor te nemen. Zo’n veranderingsproces heeft daarom stevig leiderschap nodig. Van bestuurders, directeuren en managers die voorbeeldgedrag vertonen. Zij moeten het goede gesprek voeren en achter hun mensen gaan staan. En ook als het niet goed is gegaan, zoeken naar wat er goed is gedáán.
Positieve kpi’s in de praktijk
Met positieve kpi’s werk je aan zorg die aansluit bij wat belangrijk is voor cliënten. Dat verhoogt het werkplezier en zou zo maar kunnen leiden tot lagere kosten. Onlangs hielpen we een aanbieder van ouderenzorg in het westen van het land met het formuleren van positieve KPI’s. In een werkconferentie met medewerkers en managers definieerden we er twintig. Tien waren uitkomst-KPI’s, zoals over het aantal cliënten met decubitus. De andere tien gingen over het proces. Neem bijvoorbeeld incidenten. Hiervoor maakten we drie categorieën: rood (niet gemeld, niet besproken), oranje (wel gemeld, niet besproken) en groen (wel gemeld en besproken én medewerkers zijn opgevangen op een manier die zij prettig vinden). Dat laatste – goed opgevangen worden – betekent in de praktijk ook dat je als leidinggevende weet wat medewerkers prettig vinden: thuis gebeld worden, liever een appje, een persoonlijk gesprek, of nog iets anders.
Ook voor het continu verbeteren zelf maakten we positieve proces-KPI’s. Spreken teams regelmatig over trends in incidenten? En vertalen managers die trends in beleid? De organisatie is buitengewoon positief over deze manier van omgaan met kwaliteit. Zoals een manager het zei: ‘Op deze manier hebben we concrete handvatten om kwaliteit te verbeteren, op een manier die bij óns past.’
