Vier ziekenhuizen vielen in de prijzen met één miljoen, toen nog guldens, per ziekenhuis. De diepere gedachte van VWS was dat betere informatievoorziening vanzelf zou leiden tot betere zorg. Het project liep al even en de eerste verantwoordingen en bijbehorende landelijke presentaties kwamen eraan. Het kleine ziekenhuis had alleen nog niet helemaal helder waar hun project heen moest gaan. Na wat gesprekken kwamen we uit op het ontwikkelen van een Elektronisch Patiëntendossier (EPD), iets wat toen nog nauwelijks bestond en goed zou passen in het VWS-project.
EPD verdween
“Dus je wilt teksten opslaan in een database!” zei de eigen programmeur toen ik me met het ontwerp meldde, vastbesloten dit onzalige idee uit mijn hoofd te praten. Na nog eens op de miljoen gulden subsidie en de verantwoording daarvan gewezen te hebben, ging hij morrend overstag. “Records van 80 posities kun je krijgen.” Het klonk als een straf, maar daarmee kon ik zinnen van tachtig tekens opslaan. Uiteindelijk leverde het een weliswaar simpel maar zeer compact EPD op dat naar tevredenheid van de zorgverleners werkte. In de slipstream werd er een module aangebouwd die de verpleegkundige protocollen kon verwerken. Wij hadden ons het dichtst bij de doelstellingen van het VWS-project gehouden, dat overigens IZP-project heette. Later fuseerde het ziekenhuis en werd opgeslokt door de grote boze buur met een ander ICT-platform en database. Het EPD verdween even snel als het gemaakt was.
Geld in het veld pompen
Een paar jaar geleden werd ik namens de ziekenhuizen uitgenodigd bij VWS. De patiëntveiligheid moest beter en de minister had vier miljoen, euro dit keer uiteraard, beschikbaar gesteld voor projecten. Een patroon begon zich af te tekenen. Slechts één letter verschilt het IZA, met zijn evenzo vage doelstelling, van het IZP-project, maar dit keer met een enorm budget van 2,8 miljard euro. Niet de ICT, noch de patiëntveiligheid, maar de regio moet nu alle problemen oplossen. Het draaiboek is weer volgens VWS-protocol. Dus veel geld in het veld pompen, projecten doen met gedoe over de verdeling, gevolgd door toezicht perikelen en control issues, en vooral gefrustreerde verliezers. Het resultaat bestaat op zijn best uit een handvol projectbloempjes die gekoesterd onder de lokale kaasstolp en hangend aan het subsidie-infuus slechts tijdelijk opbloeien. Net als bij het IZP-project worden er waarschijnlijk weinig resultaten bestendigd, gaat ieder na afloop over tot de orde van de dag en is er van transfer naar andere organisaties nagenoeg geen sprake. Het IZA mag niet mislukken, maar wie weet wanneer het eigenlijk geslaagd is en wat moet daarvoor gebeuren?
Gewoon gezond verstand
In de kern is het IZA niets meer dan wat losse ideeën over hoe je de zorgverlening het meest optimaal kunt uitvoeren. Van Lean, zinnige en zuinige zorg, zorg op maat, via gepaste zorg en waarde toevoegende zorg, naar netjes je best doen voor de patiënt. Niet te veel en niet te weinig dus. Gewoon gezond verstand gebruiken en luisteren naar de patiënt. Iedere zorgverlener snapt dat, alleen het goed doen wordt zorgverleners onmogelijk gemaakt. Dat komt niet alleen door het financieringssysteem, wat weliswaar een gedrocht is, maar ook door de ratjetoe aan registraties, controles en paranoïde vastleggingen, waar niemand iets mee doet of kan, maar wat moet. Zorgverleners lopen hierdoor in een steeds hoger tempo weg, omdat het zo geen werken is. Deze bedreiging is mogelijk nog groter dan de doordenderende kostenstijgingen. De randvoorwaarden om goede zorg te leveren ontbreken. Dit ligt op het bordje van de overheid, maar hier staat niets over in het IZA. Om te verhullen dat hier ook niets gaat gebeuren, wordt er 2,8 miljard in het veld gepompt. Met veel bestuurlijke drukte gaan we projecten doen die tot niets blijvends leiden, om na afloop te constateren dat het veld gefaald heeft.
Capaciteit
Marcel Levi mist doorzettingsmacht in ons zorgstelsel, maar die is er ook gewoon niet. Niet bij de overheid, niet in het zorgveld, noch bij de verzekeraars. We leven in een complexe wereld, waarin individuele spelers weliswaar weinig macht, maar wel veel autonomie hebben. Het belang van de eigen organisatie gaat voor. Het plan om de acute zorg via coördinatiecentra centraal te sturen verzandt dan in deze complexiteit. Het verplicht aanleveren van capaciteitsinformatie, wie heeft welke ruimte voor welke patiënten, leidt tot gaming. Iedereen houdt de kaarten op de borst tenzij de eigen organisatie er wel bij vaart. Eerdere informatiesystemen voor de capaciteit in de regio van Intensive care of spoedeisende hulp liepen daar al op vast. De overheid kan en moet dus niks doordrukken, maar heeft wel de verantwoordelijkheid voor goede spelregels. Ons zeldzaam ingewikkelde DBC-gedrocht moet vereenvoudigd worden tot een simpel en transparant systeem waarin zorgbudgetten de juiste zorg op de juiste plaats volgen. Al jaren praten we erover, al jaren gebeurt er niets.
Extinction Rebellion
Deze alinea kan volledig gevuld worden met voorbeelden waar de overheid steekjes laat vallen in het herstellen van de door haarzelf gecreëerde problemen. De conclusie is kort maar krachtig dat de overheid het niet meer kan oplossen. Hierop hopen of wachten is dus zinloos. Het gevreesde zorginfarct is er namelijk al en wordt alleen maar erger. De verantwoordelijkheid om goede zorg te leveren ligt echter bij de zorgverleners en de lasten van het huidige falende systeem belanden ook op hun bord. Wat kun je dan nog doen? De boeren hebben de afgelopen tijd ons land wel heel effectief naar hun hand gezet. Geen milligram beweging in de stikstofproblematiek, politici op eigen terrein verslagen, tientallen miljarden compensatie en dat met maar 50.000 boeren. Een tweede voorbeeld van impact is Milieudefensie. Zij hebben onder andere een rechtszaak tegen Shell gewonnen, waar zelfs onze regering veelal het nakijken heeft bij multinationals. Een laatste parel van effectief optreden richting de overheid is Extinction Rebellion. Hoewel de naam het ergste doet vermoeden zijn de acties zeer vriendelijk en ludiek, met na afloop gezellig gezamenlijk thee met de ME. De exposure in de media is echter enorm.
Geef zorgverleners de ruimte
In 2017 had het Rode Kruis Ziekenhuis als eerste de geïntegreerde geboortezorg geregeld. Wat kostte de meeste moeite? De financiering aanpassen. Waar gaat de meeste tijd in zitten? De verantwoordingsrapportages. Hetzelfde geldt voor geïntegreerde spoedposten. Het is allang bedacht, het werkt beter, maar wordt gefrustreerd door de regels. De geplande afleidingsmanoeuvres waarin we gepaaid met subsidies, in wervelende meetings inspirerende voorbeelden gaan delen, zijn dus absoluut overbodig. Geef zorgverleners de ruimte en het werk wordt door velen met veel liefde veel slimmer en beter georganiseerd. Slechts één stevige taskforce is hiervoor nodig, gepositioneerd tussen het zorgveld enerzijds en overheid met verzekeraars anderzijds. De ‘missie’ is het ontmantelen en versimpelen van de DBC-bureaucratie met al zijn foute prikkels. Dit ene project kost incidenteel minder dan de nu voorziene 2,8 miljard en levert structureel een veelvoud op door meer zinvolle zorg en minder zinloos administreren. Mooi meegenomen toch met al die financiële perikelen op VWS? Zet de politiek deze essentiële stap niet dan stel ik, met pijn in het hart, harde acties voor. Inspirerende voorbeelden te over. Andere keuzes zijn er niet.
Jaap van den Heuvel
Interim Management Crisis & Consultancy in Healthcare
Gelukkig nog helder denkende mensen in de zorg.
dank Jaap
Robert Kreis