Als er een vermoeden of sprake is van ernstig grensoverschrijdend gedrag doen we onderzoek naar feiten, leggen we sancties op, kunnen we (klachten)procedures aan, een vangnet creëren met de hulp van vertrouwenspersonen, teambijeenkomsten houden, de betrokkenen ondersteunen bij de verwerking of terugkeer op de werkvloer enzovoort.
Maar hoe kan het dat een organisatie en haar leiders deze gedragingen vaak niet opmerken of aanpakken? Hoe ontstaat collectieve normalisering van ongewenst of zeer grensoverschrijdend gedrag?
Subtiele verschuivingen
Collectieve normverschuivingen komen vaak voort uit een combinatie van factoren, zoals groepscultuur, gewoonte en een geleidelijke verschuiving van grenzen. Deze meer subtiele verschuivingen in normen en waarden blijven ongezien, sluimerend onder de oppervlakte totdat ze uitmonden in echte grensoverschrijdingen.
Denk hierbij bijvoorbeeld aan (vertrouwelijke) informatie delen om elkaar te helpen. Dat leidt uiteindelijk tot grootschalige fraude binnen alle onderdelen van de organisatie. Of het zo vroeg als mogelijk naar bed brengen van bewoners in een instelling. Dan houd je als begeleider tijd over voor administratie, maar wat uiteindelijk leidt tot de standaard dat alle bewoners om 19.00 uur in bed te leggen. Ook als ze dat niet willen, en teamleden uren eerder (betaald en ongeoorloofd) naar huis gaan. Of het, als jonge stagiaires, accepteren van voortdurende (ongewenste) aanrakingen van een senior collega omdat hij het niet verkeerd bedoelt en iedereen het normaal lijkt te vinden. Of als verpleegkundigen graag tegemoet willen komen aan de wensen van patiënten, en daarmee verregaande discriminatie of intimidatie accepteren.
Bij al deze voorbeelden is er vaak iemand van buiten het team of de organisatie nodig om mensen bewust te maken van hun gedrag. Vervolgens is dan de grote vraag binnen dat team: ‘hoe hebben we dit zover kunnen laten komen’? Mijn inziens worden deze ongewenste collectieve normverschuivingen vrijwel altijd aangewakkerd én in stand gehouden door rationalisatie en tolerantie.
Gedrag rechtvaardigen
Het start met een openlijke uitvoering van het ongewenste gedrag, zonder bewustzijn van de negatieve impact. Sterker nog: vaker wordt er gedacht dat er iets goeds wordt gedaan: ‘ik wilde alleen maar helpen, ik heb het beste met de organisatie of patiënt voor’. En vervolgens is rationalisatie het krachtige schild voor mensen om hun gedrag te rechtvaardigen, ook als dat gedrag steeds meer leidt naar grensoverschrijdend gedrag.
Bij rationalisatie bedenken mensen redenen of verklaringen om hun gedrag te rechtvaardigen, zelfs als dat gedrag in strijd is met hun eigen normen of met de morele principes van de organisatie. Denk hierbij aan redenen als: ‘iedereen doet het, mijn organisatie heeft nooit gezegd dat het niet mag, ik probeer ook maar te overleven in deze organisatie, ik werk keihard en verdien veel te weinig, ze hebben nooit gezegd dat ze er last van hebben’.
Niet aanspreken en niet ingrijpen
Tolereren is het niet aanspreken en niet ingrijpen bij ongewenst gedrag. Tolereren kan zich uiten in vele vormen: bijvoorbeeld actief deelnemen aan het ongewenste gedrag binnen het team, het gedrag goedkeuren of lastige gesprekken vermijden. Het zijn regelmatig ook de leidinggevenden die een andere kant op kijken of zich niet eens bewust zijn van de schuivende normen, wat resulteert in een cultuur van stilzwijgende toestemming. Of dat leidinggevenden het betreffende gedrag wel afkeuren, maar in geen enkel jaar- of teamgesprek een duidelijke norm stellen of een berisping geven.
Let op
Het is lastig om als leidinggevende alles te doorzien omdat ongewenst gedrag vaak klein, en ogenschijnlijk onschuldig begint, en ook leidinggevenden door hun eigen rationalisatie soms minder kritisch oordelen over gedrag. Maar bekijk je organisatie eens met nieuwe ogen. Let op de subtiele ongewenste gedragingen en wees moedig genoeg om in te grijpen. Het zijn namelijk niet altijd de grote schandalen die organisaties schaden, het zijn juist de vele, kleine scheurtjes in het fundament die leiden tot instabiliteit.
Door: Ellen den Mulder, consultant en interimmanager