Op 3 en 4 oktober 2024 hebben wij weer een Innovatietrip gepland. We trappen deze af op de Brainport Human Campus van Driessen Groep in Helmond en daar kijk ik enorm naar uit! Onlangs sprak ik met Jeroen Driessen en Sanne van Gestel, respectievelijk CEO en HR-manager van Driessen Groep. Het bedrijf is een dienstverlener op het gebied van human-resourcesmanagement en werkgeluk. Met hun activiteiten gericht op de zorg, het onderwijs en de overheid bieden zij een breed scala aan diensten en oplossingen ontwikkeld om werkgevers en werknemers te ondersteunen. Naar eigen zeggen hebben zij ‘van werkgeverschap hun vak gemaakt’.
Het bedrijf werd in 1993 opgericht door Jan Driessen, de vader van de huidige CEO. Wat begon als een kleinschalig initiatief is uitgegroeid tot een onderneming met meer dan 800 vaste medewerkers en zo’n 15.000 uitzendkrachten die zij werk bieden. De groep heeft een jaaromzet van 300 miljoen euro.
Gevolgen schaalgrootte
Jeroen vertelde me over de sterke groei van het bedrijf en waar ze tegenaan liepen toen het bedrijf ongeveer tien jaar geleden een bepaalde schaalgrootte kreeg waarbij niet iedereen elkaar meer kende. Het gevolg was dat processen trager gingen, de logheid van een grote organisatie zijn intrede deed en de innovatiekracht mogelijk zou verdwijnen. Dat wilde hij koste wat het kost voorkomen. De grote vraag was: hoe zorg je ervoor dat je blijft groeien op een manier dat de snelheid en flexibiliteit er in blijft? Hij ging op onderzoek uit en zag dat dit ook in andere branches een zeer herkenbaar probleem is voor groeiende bedrijven. Zijn conclusie was dat het stichten van een familie van bedrijven een mogelijke oplossing zou kunnen zijn. Met een overkoepelende moederorganisatie voor generieke processen zoals Finance en ict en daaronder losse bedrijven met een eigen specialisatie en identiteit.
Verschillende bedrijven
Driessen werd eerst opgesplitst in vijf verschillende bedrijven, maar door de sterke groei zijn het er inmiddels al veertien! Zo is er bijvoorbeeld HAERT dat zich specifiek richt op het verbinden van professionals die ondersteunen en adviseren bij het administratief, financieel en juridisch regelwerk. En IJK, dat gespecialiseerd is in het inzetten van kennis en slimme software om voor de opdrachtgever processen slimmer, eenvoudiger of sneller in te richten. Een heel ander bedrijf van de groep is bijvoorbeeld SPRANK, een evenementenbedrijf dat medewerkers- en business-events organiseert. En zo zijn er nog vele andere uiteenlopende bedrijven onderdeel van de Driessen Groep.
Snelheid en flexibiliteit
Een van de voordelen van deze structuur is snelheid en flexibiliteit. Elk bedrijf binnen de Driessen Groep heeft de vrijheid om te opereren als een zelfstandig bedrijf, wat betekent dat ze snel kunnen reageren op veranderingen in de markt en nieuwe ideeën kunnen uitproberen zonder eerst door een trage bureaucratische molen te hoeven gaan. Bovendien kan elk bedrijf zich specialiseren in een specifiek gebied, wat leidt tot meer expertise, duidelijkere positionering en betere dienstverlening. Deze specialisatie zorgt ervoor dat opdrachtgevers kunnen profiteren van de kennis en ervaring van experts die volledig zijn toegewijd aan hun specifieke behoeften. Ook als ze klant zijn bij een van de andere bedrijven van de groep, want er zijn korte lijnen tussen de bedrijven en er is veel kennisdeling.
Leren van elkaar
Deze korte lijnen zorgen er ook voor dat binnen de Driessen Groep veel van elkaar geleerd wordt. Als er bijvoorbeeld nieuwe wetgeving wordt ingevoerd die invloed heeft op HR-praktijken, kan een van de bedrijven binnen de groep snel een pilotproject opzetten om de beste manier te vinden hoe hiermee om te gaan. Als de pilot succesvol is, kunnen de lessen die hieruit voortkomen snel worden uitgerold naar de andere bedrijven binnen de groep.
Maar ze gaan ook expliciet op zoek naar verborgen schatten binnen de bedrijven van de groep. Zo is hun eigen arbo-dienst ontstaan. Zij kregen van hun opdrachtgevers vaak de vraag hoe het toch kon dat bij Driessen het ziekteverzuim zo laag was (onder de 2 procent!). Konden ze daar bij hun opdrachtgevers ook niet een rol in gaan spelen? Door de mensen die hiervoor verantwoordelijk waren bij Driessen de tijd en ruimte te geven om dit als apart bedrijf in te richten, ontstond BLOEIJ. De kennis en de expertise waren er al, maar door hun de kans te geven, staat er nu sinds de oprichting in 2020 een nieuw bedrijf met ruim dertig medewerkers.
En de zorg dan?
Al eerder schreef ik over de start-up DiSofa Online Therapie die ik een aantal jaar geleden met een collega gestart ben onder de vleugels van GGZ Noord-Holland-Noord. We kregen met steun van de raad van bestuur alle vrijheid om een 100 procent online basis-ggz instelling op te zetten. Alles wat we nodig dachten te hebben van de moederorganisatie mochten we gebruiken; als bepaalde werkwijzen of processen ons in de weg zaten, hoefden we ons daar niets van aan te trekken.
In mijn gesprek met Jeroen en Sanne zag ik direct de parallellen met de bedrijven die onder Driessen Groep vallen. Het was bij DiSofa veel gemakkelijker om veranderingen door te voeren, nieuwe werkwijzen te introduceren en vooral lekker snel te schakelen. We waren bevrijd van de bureaucratie en stroperigheid van de organisatie. En we waren ook nog eens meester in het cultiveren van de onderlinge verschillen met de grote moederorganisatie. Bij ons was het antwoord altijd ja, waren er geen wachttijden en deden we altijd klantvriendelijk. Om nog maar te zwijgen van alle grappige DiSofa-attenties die we bedachten om de sfeer er in te houden. Ik denk dat we dit veel vaker in groter wordende zorgorganisaties op deze manier zouden moeten doen!
Tsunami van klanten
Ik wil graag afsluiten met een opmerking van Jeroen. Hij vertelde mij dat hij zich altijd verbaast over het feit dat als hij mensen uit de zorg spreekt, zij hun zorgen uiten over de tsunami van patiënten die op hen afkomt. Als ondernemer is dat voor hem echt de wereld op zijn kop: welk bedrijf zou nou met de handen in het haar zitten als er een tsunami van klanten op hen afkomt? Iets om over na te denken.
Veel dank voor het leuke gesprek dat wij hadden Jeroen Driessen, CEO Driessen Groep en Sanne van Gestel, HR-manager Driessen Groep.
—————————————————–
Joris Arts is auteur van het boek ‘Wat de zorg kan leren van … – 46 eyeopeners uit andere sectoren’. Hij plaatst elke week op woensdag een blog op zijn eigen LinkedIn-pagina. Die blogs verschijnen ook op Skipr. Die reeks is hier te vinden.