Kentalis is er voor mensen met een beperking in horen of communiceren. De organisatie biedt onder meer onderzoek, diagnostiek, zorg, speciaal onderwijs, en ambulante begeleiding. Én ze biedt wonen en dagbesteding, voor cliënten die doof, slechthorend of doofblind zijn, vaak in combinatie met een verstandelijke beperking. En het was die laatste tak die in de problemen zat.
Grote tekorten
Michel Jansen, manager Wonen en Dagbesteding in Brabant: ‘Er ging veel meer geld uit, dan dat er binnen kwam. We hadden wel een beeld bij de oorzaak, maar echt scherp hadden we het niet. Achteraf zat daar de crux: omdat er geen duidelijke, betrouwbare normeringsmodellen waren voor de inzet van personeel, wist niemand wat er kon of moest. Onze teams waren zelf verantwoordelijk voor planning en roostering. En ze zorgden absoluut dat onze cliënten de best mogelijke zorg en begeleiding kregen. Maar of dat ook uit kon, wisten ze niet.’
Begin 2023 vroeg Kentalis P5COM om te helpen. Marlène Fokkert, Managing Consultant: ‘Wij zagen dat het inderdaad niet goed ging. Er werd per maand duizenden uren meer aan medewerkers ingezet, dan er vergoed werd. En er waren verschillende processen niet op orde. De basisbezetting op een woonlocatie werd bijvoorbeeld niet aangepast als er een cliënt overleed. En we constateerden dat indicaties niet goed bijgehouden werden. Als een cliënt meer zorg nodig had, werd die echt wel geleverd. Maar de rekening werd nergens ingediend.’
Anders werken
Jansen: ‘Voor ons was meteen duidelijk: hier moet serieus anders gewerkt worden. En gelukkig hebben de mensen van P5COM daar ervaring mee. Zij weten wat er nodig is voor effectief capaciteitsmanagement, en hebben met ons gekeken hoe we dat in onze organisatie in konden passen. En nog belangrijker: hoe we ervoor zorgen dat het ook goed blijft gaan als we het straks weer zonder hen doen.’
Fokkert: ‘De rode draad in het traject werd de balans tussen een financieel gezonde organisatie enerzijds, en de kwaliteit en veiligheid van de zorg en begeleiding anderzijds. Dat moet allemaal blijvend op orde zijn. Bovendien wilden we fijnere roosters voor medewerkers creëren. En dat lukt alleen met heldere afspraken, transparantie in de cijfers, en effectieve processen waar ook de werkvloer achter staat.’
Uitvoering als uitdaging
Een projectteam met twee P5COM’ers en twee medewerkers van Kentalis ontwikkelde eerst een visie op capaciteitsmanagement, herschreef vervolgens het roosterhandboek, en zorgde dat er een deugdelijke normeringstool kwam. Vervolgens ontwikkelde ze een systeem waarmee teamleiders direct toegang kregen tot stuurinformatie, én een systematiek om bij te sturen. Fokkert: ‘Bij alles zijn we uitgegaan van wat medewerkers aangaven. Hoe ziet je dag er normaliter uit? Welke uitdaging levert de problematiek van jouw cliënten op voor het rooster? Dat hebben we afgezet tegen de vergoedingen. Zo creëerden we heldere én werkbare kaders over hoeveel personeel er wanneer ingezet kan worden. Dat is allemaal randvoorwaardelijk. De echte moeilijkheid zit hem in de uitvoering.’
Nieuw bureau en nieuwe rollen
Jansen: ‘In de nieuwe opzet beleggen we planning en roostering bij een capaciteitsbureau. Zo gaan we terug van vijftig planners die dat naast hun eigenlijke werk doen, naar een handvol mensen die er continu mee bezig zijn. We zorgen er wel voor dat zij dichtbij de teams staan, en weten wat er speelt. Daar helpen ook de capaciteitsadviseurs bij. Dat is een nieuwe functie. De adviseurs zijn er om iedereen continu scherp te houden, en dwarsverbanden te zien. En het mooie is: dat kost niets extra. Het budget dat de teams hadden om zelf te roosteren, is voldoende voor het nieuwe capaciteitsbureau.’
Teams met oplossingen
De nieuwe werkwijze werd eerst in de praktijk gebracht in een pilot van meerdere locaties. Veerle van Dinther is teamleider Dagbesteding in Brabant, en droeg een locatie aan voor de pilot. ‘Niet iedereen was meteen enthousiast natuurlijk. Medewerkers hadden het idee dat ze hetzelfde werk met minder mensen moesten doen. Terwijl het vooral zaak was om ánders te werken. We zetten voorheen te veel medewerkers in, vooral als er veel cliënten met lichte indicaties waren. Ze kregen niet allemaal een-op-een-begeleiding, maar het scheelde niet veel. Terwijl je met groepsgewijze begeleiding echt niet inboet aan kwaliteit, maar wel bespaart. Daar waren we het snel over eens. Alleen: op de dagbesteding werken we vooral met vaste medewerkers. We kunnen geen ZZP’ers afzeggen, we moeten uren inleveren. Hoe dat moest, heb ik aan het team gelaten. En zij zeiden: we willen dit team en deze uren houden. Dat kan niet meer alleen op dagbesteding, dus gaan we óók bij wonen aan de bak. Daar hebben ze immers tekorten.’
Fokkert: ‘Dat teams zelf met oplossingen komen, en met creatieve ideeën om anders te werken, dat is goud waard. Zij weten immers het beste wat hun cliënten nodig hebben, en wat nog in te passen is in hun privéleven. Het kan prima zijn dat de ene medewerker veel ochtenden bijspringt op wonen, en de ander nooit. Als dat gedragen wordt door het team, is dat geen probleem. Als je het als roosteraar oplegt zonder te overleggen, is het dat vaak wél.’
Fundamentele verandering
De pilot bleek al snel een groot succes. Zó groot, dat Kentalis al voor het einde van de pilot begon met het in de praktijk brengen op andere locaties. Jansen: ‘De pilot duurde maar een paar maanden, maar leverde meteen een miljoen aan verbeteringen op. We hadden meer inkomsten en minder uitgaven, terwijl de kwaliteit van zorg en begeleiding op orde bleef. We zetten minder uren in, en minder PNIL. We hebben de indicaties beter op orde, en we hebben heldere procesafspraken over bijvoorbeeld plaatsing en uitstroom. Tegelijkertijd is de tevredenheid van medewerkers en cliënten stabiel, en zien we geen toename in incidenten, klachten of verzuim. De kaders zijn helder, en we zorgen dat er continu geëvalueerd en bijgestuurd wordt. Altijd. En dat wilden we zo snel mogelijk op álle locaties.’
Van Dinther: ‘Ik ben ervan overtuigd dat we nu op de goede weg zijn. De locatie waarmee ik meedeed aan de pilot, heeft enorme stappen gezet. En we zijn er nog niet, want het knijpt heus nog wel eens qua uren en werk. Maar er is fundamenteel iets veranderd. Er is nu al veel meer mogelijk gebleken dan we dachten. En medewerkers geven zelf aan dat ze zich daardoor positief geprikkeld voelen in hun werk. Dat is een fantastisch fundament om op verder te bouwen. En eerlijk? Ik ben mijn eigen werk ook leuker gaan vinden. Er liggen heus nog uitdagingen, maar die zijn in ieder geval wél helder.’
