Vooral bij zorgpersoneel wordt de ‘gevarendriehoek’ voor organisaties steeds groter. Die wordt gevormd door de drie v’s: vacatures, verloop en verzuim, die allemaal maar toenemen.
Uit onderzoek van IZZ onder zorginstellingen www.izz.nl/zorggebruik blijken er grote verschillen te zijn in gebruik van fysiotherapie en het gebruik van geestelijke zorg bij het personeel, zo legt Anouk ten Arve, programmamanager gezond werken in de zorg van IZZ, uit. Onderzoekster Babette Bronkhorst van IZZ ontdekte, samen met Erasmus Universiteit, dat die verschillen te verklaren zijn door het organisatieklimaat in organisaties. Het verbeteren van het organisatieklimaat biedt de beste kansen om te werken aan gezondheid van mensen. Dat kan via vijf dimensies: prioriteit van het hogere management, betrokkenheid van leidinggevenden, groepsnormen en het gedrag van teams, open en heldere communicatie en participatiemogelijkheden van medewerkers. De aanpak die IZZ ontwikkelde bestaat uit drie stappen die keer op keer kunnen worden herhaald. Stap 1 is een teampeiling waarin medewerkers, door te reageren op stellingen, aangeven hoe ze hun werk ervaren. Stap 2 is een teamdialoog, waarin medewerkers onder leiding van hun teamleider meningen, ideeën en knelpunten uit de teampeilingen bespreken. En bij stap 3 gaat een bestuurder of directeur met de teamleden in gesprek over de uitkomsten en wordt er gezamenlijk gezocht naar oplossingen. Deze aanpak is wetenschappelijk getest in tien organisaties, onder 3600 medewerkers in 220 teams. Inmiddels hebben meer dan zeventig zorgorganisaties de dialoog met succes ingevoerd.
Strategisch speerpunt
De centrale vraag bij invoering van #InDialoog bij Amarant – dat samen met IZZ werd aangepast en gefinetuned op de organisatie – was ‘wat is werkplezier (niet) voor jou?’, vertelt Martijn Lunenborg. Amarant is een organisatie voor mensen met een verstandelijke beperking, autisme of hersenletsel, en is actief in Noord-Brabant. Er werken ongeveer 5100 medewerkers. De organisatie heeft de ambitie haar verzuim onder zes procent te krijgen, zeker omdat de dienst die er wordt geleverd arbeidsintensief is. De raad van bestuur voelde de urgentie, en dat is meteen een van de succesfactoren voor de implementatie. “We zijn er trots op dat ik deze casus hier mag presenteren”, zo begint Lunenborg. “Maar dat betekent niet dat alles zonder vallen en opstaan verloopt.” Voldoende voorwaarden waren er wel binnen Amarant. “Werkplezier en duurzame inzetbaarheid is een strategisch speerpunt tot 2021. Dat betekent dat het gedragen wordt door iedereen in de organisatie en dat er een budget voor is ingericht.” Amarant richtte de verbetercyclus op teamniveau in als 1. een anonieme teampeiling, 2. een dialoog met het team en de manager en 3. een gesprek met het team, de manager en de directeur van de betreffende divisie. Zo’n cyclus duurt acht weken en in een half jaar wordt die drie keer doorlopen. Op dit moment doorlopen twintig teams, die zichzelf vanuit intrinsieke motivatie hebben aangemeld, dit proces. Martijn Lunenborg: “In elk team spelen weer andere thema’s. Dat kan variëren van onderbezetting tot sociale veiligheid of fysieke en mentale gezondheid. Zelfs de kwaliteit van de koffie komt aan bod. Maar ook veel onzinnige regelgeving komt boven drijven.” Amarant heeft een taskforce ingesteld om antwoord te geven op inhoudelijke vragen en punten die naar voren komen. “Alleen dat al neemt veel frustraties weg”, zo ziet hij. “De meerwaarde boven een traditioneel medewerkerstevredenheidsonderzoek is dat de mensen echt voelen dat het hun ding is, ze voelen zich verbonden.”
Kwetsbaar opstellen
Teams worden overigens niet verplicht aan de cycli mee te doen, vertelt Lunenborg, “want cultuurverandering moet een intrinsieke motivatie zijn en niet worden opgelegd”. Wel gingen hij en een collega bij alle teams en managers langs om ze te informeren en enthousiasmeren. “Managers die wilden meedoen, kregen vervolgens een training in teamcoaching. Ook de raad van bestuur en het directieteam kregen die training.” Het kostte Lunenborg en zijn collega weinig moeite om de bestuurders te overtuigen van hun plan van aanpak. Een businesscase, opgesteld met directeur Marc Spoek van IZZ, en een budgetvoorstel spraken boekdelen. Daaruit valt op te maken dat één procent verzuim al 1,7 miljoen euro kost. Maar een investering van 1 euro in duurzame inzetbaarheid heeft een ROI van 2,50 euro en dat kan oplopen tot meer dan acht miljoen euro,maar de belangrijkste winst is werkplezier en het verlagen van verzuim en dat is op persoonlijk niveau niet in euro’s uit te drukken. Wel in cijfers, maar die zijn nog niet voorhanden omdat er pas sinds mei teampeilingen en –gesprekken lopen. Maar er is al iets in beweging gezet, constateert Marc Spoek, en Martijn Lunenborg moet dat beamen. “We krijgen heel veel enthousiaste reacties. Managers en bestuurders leren zich kwetsbaar op te stellen, zo zien de medewerkers, ze luisteren echt en alleen dat al is heel waardevol.”
Kan gaan schuren
Tot slot heeft Martijn Venus, manager projecten gezond werken in de zorg van IZZ, nog wat praktische tips voor programmanagers die ook In Dialoog willen implementeren. “Het begint altijd moeilijk”, zo waarschuwt hij. “Gesprekken kunnen gaan schuren, ongemakkelijk worden, maar dat is juist goed.” Ga niet als een olifant doordouwen om meteen de hele organisatie te bereiken, maar zoek eerst eens de teams op waar de energie zit en ga daar met een bestuurder of senior-manager op af. Vertrouwen bouw je langzaam op. “Je bent er niet in één keer met een half jaar. Dit moet je structureel invoeren.”
Voor meer informatie? Kijk op IZZ Organisatieklimaat-InDialoog. https://www.izz.nl/zorgorganisaties/thema/projecten/organisatieklimaat
