Margriet Schneider dacht dat ze in een fijne bureaustoel terecht kwam, maar het bestuursvoorzitterschap van het UMC Utrecht bleek al snel ‘het voorste karretje in de achtbaan’. Hoe ga je als leider in de zorg om met calamiteiten? ‘Koers houden’, zegt Schneider.
Niet lang nadat Schneider aantreedt als voorzitter van de raad van bestuur, komt onderzoeksprogramma Zembla met een reeks uitzendingen over medische missers en een angstcultuur op de kno-afdeling van het ziekenhuis. Een spiraal van negatieve publiciteit en scherper toezicht door de inspectie volgen.
“Op dat moment merk je wie er met jouw in die achtbaan zit en meehelpt en wie er even op congres is”, zegt Schneider dinsdag op Dienen of Dicteren, het Skipr-evenement over leiderschap in de zorg.
Koers houden
Wat Scheider in deze periode het meest heeft geraakt, is hoe alle medewerkers van het UMC Utrecht werden meegesleept in de negatieve spiraal, ongeacht of ze bij de bewuste afdeling betrokken waren of niet. “Opeens werkten zij bij ‘die foute tent’.”
Volgens Schneider heeft het echter bij calamiteiten in de zorg geen zin om in de verdediging te schieten. “Het heeft geen zin om te zeggen: dat is niet helemaal waar, of zo is het niet gegaan. Je moet erkennen dat het gebeurt en dat het iedere zorgorganisatie kan overkomen.”
Ze vergelijkt het UMC Utrecht met een enorme cruiseschip. “Dat moet koers houden bij mooi weer, maar ook als de storm opsteekt. Je moet je vooral niet laten kapseizen door mensen die dan meteen de sloepen willen verplaatsen van de ene kant van het schip naar de andere. Mensen kijken op dat moment ook naar wat er op de brug gebeurt.”
Openheid
Behalve koersvast zijn, is het volgens Schneider na een calamiteit ook belangrijk om goed naar jezelf te kijken. “Waren we de menselijke maat uit het oog verloren? Was de balans tussen team- en topspelers zoek?”, vraagt de ziekenhuisbestuurder zich.
Een van de punten van kritiek – van Zembla, maar ook van de Inspectie voor de Gezondheidszorg – betrof het gebrek aan transparantie bij het UMC Utrecht. Volgens Schneider moeten we echter waken voor aannames over openheid. “Meer informatie zou leiden tot betere keuzes, meer transparantie zou de kwaliteit verbeteren en het vertrouwen in de zorg vergroten. Uit onderzoek blijkt dat dit allemaal niet waar is. Kiezen wordt moeilijker, zorgorganisaties doen aan cherry-picking in wat ze laten zien en het vertrouwen neemt juist af.”
Dan maar geen openheid? Dat is volgens Schneider geen optie. “Het gaat om betekenisvolle transparantie. Wat wil de patiënt eigenlijk weten?”
Leiderschap
Om daar achter te komen zet het UMC Utrecht in op trainingsprogramma’s voor het personeel, waarbij meer oog voor het perspectief van de patiënt moet komen, op programma’s voor continue verbetering van de zorg en op leiderschapsprogramma’s. “In de zorg hebben we veel topprofessionals. Die zijn heel goed in wat ze doen, maar het zijn niet altijd de beste leiders. Die topdog heeft in de praktijk wel overal de leiding. Is dat wel goed?”, vraagt Schneider.
Een deel van de oplossing zit volgens Schneider in het vertrouwen geven aan de werkvloer. “Van bovenaf moet je wel de kaders stellen en de vangrails inbouwen, maar de details moet je door de professionals laten invullen. Dat vraagt wel om leiderschap dat dagelijks op de werkvloer aanwezig is en om regelmatig contact tussen de verschillende lagen van de organisatie, zodat het niet meer drie jaar kan duren voordat de top zich bewust wordt van een probleem op de werkvloer.”
Of leiderschap dienend of dicterend moet zijn, is volgens Schneider afhankelijk van de situatie. “In crisis is het meer dicteren, bij helder weer dienen. Belangrijk is mensgericht zijn, coachen, bevlogen zijn, maar bovenal een stralend humeur hebben.”
