In de zorgsector is er een almaar verder toenemende druk om efficiënter te gaan werken. Daarnaast neemt door onder meer wijziging van de bekostiging (WLZ, WMO en Jeugdzorg) de administratieve druk op organisaties toe.
In plaats van onderhandelen met een beperkt aantal zorgverzekeraars moeten organisaties nu onderhandelen met feitelijk alle verzekeraars en een groot aantal gemeenten, met ieder hun eigen eisenpakket.
Gewijzigde bekostiging als katalysator voor samenwerking
De noodzaak tot samenwerking wordt nog verder versterkt doordat gemeenten er steeds meer voor gaan kiezen om met een beperkt aantal partijen te contracteren. Dit dwingt partijen om samen te werken, bijvoorbeeld als hoofd- en onderaannemer. Deze constructie kan in de praktijk werken als katalysator voor een hechtere, meer permanente vorm van samenwerking, zoals een fusie of overname of ander geformaliseerd samenwerkingsverband.
Voordelen verbonden aan samenwerking
Naast efficiencyvoordelen zijn er ook andere belangrijke voordelen aan een hechte samenwerking verbonden. Want na een fusie, overname of andere samenwerkingsvorm, waardoor er mededingingsrechtelijk bezien sprake is van één onderneming, spelen mededingingsrechtelijke beperkingen dan geen rol meer. Een onderneming kan immers niet met zichzelf concurreren.
Koudwatervrees
In de praktijk zien we geregeld dat zorgaanbieders het lastig vinden om een dergelijke hechte vorm van samenwerking concreet vorm te geven of de eerste stappen te zetten. Vaak is voor hen niet duidelijk wat er precies komt kijken bij een samenwerking. Tot welk moment is er nog sprake van een vrijblijvende / verkennende fase? Kun je nog van elkaar af als je samenwerking op het laatste moment toch niet ziet zitten?
De voordelen van samenwerking kunnen aanzienlijk zijn. Wij zien het belang in van het tot stand komen van meer samenwerking in de zorg en willen met behulp van de hierna beschreven 6 stappen een stuk koudwatervrees wegnemen en door het delen van onze ervaring een bijdrage leveren aan het realiseren van samenwerkingsverbanden. Om het handzaam te houden hebben wij het proces samengevat tot 6 stappen: analyseren, inventariseren, initialiseren, verifiëren, concretiseren en finaliseren. Uiteraard zijn er meer stappen of substappen in te passen, maar in essentie zijn dit wel de fasen die doorlopen moeten worden
Het spreekt voor zich dat, in het geval u behoefte heeft aan begeleiding bij de totstandkoming van de samenwerking, de fusie of de overname, wij u bij dat proces kunnen bijstaan. Onze medewerkers hebben ruime expertise in alle gelederen van de zorg (en daarbuiten) en in de overnamepraktijk. Voor meer informatie over samenwerking verwijzen wij naar onze handreiking krachten bundelen in de zorgsector.
6 stappen om in acht te nemen bij het realiseren van samenwerking in de zorg
1. Analyseren
In de analysefase gaat het erom dat u nagaat waarom u wilt samenwerken, met wie en wat u daarmee wilt bereiken. Deze fase is erop gericht om de ideale eindsituatie in beeld te brengen en vervolgens te kijken hoe deze kan worden bereikt. In de meeste gevallen is een concrete kandidaat voor overname / samenwerkingspartner in beeld, maar dat betekent nog niet dat op alle fronten samengewerkt moet gaan worden. Mogelijk dat als gevolg van de samenwerking ook onderdelen van de eigen organisatie moeten worden afgestoten. Voor meer informatie wat daarbij komt kijken, zie o.a. onze handreiking ontvlechten.
Wellicht zijn er samenwerkingspartners die de samenwerking verder vorm willen geven door zich volledig samen te voegen met uw organisatie. Zorgondernemingen worden via bepaalde kanalen ook actief aangeboden. U ontvangt dan een informatiememorandum met daarin financiële informatie, de zorgactiviteiten en de assets van deze praktijk en mag dan een bod uitbrengen op basis van die informatie.
2. Inventariseren
Als duidelijk is wat het doel is, wat u wilt bereiken en met wie, dan is het tijd om nader te verkennen of de beoogde kandidaat inderdaad een goede kandidaat is. Er vindt een financiële en fiscale analyse van de samenwerkingspartner plaats. Daarvoor moet u informatie uitwisselen met de beoogde partner over uw eigen organisatie en de organisatie van de ander. Er moet een afspraak gemaakt worden dat vertrouwelijke informatie die wordt gedeeld niet op straat komt te liggen, ook als de samenwerking niet doorgaat. Dat wordt veelal ondervangen met een geheimhoudingsverklaring. Daarnaast gelden hiervoor mededingingsrechtelijke spelregels, want een initiatief tot samenwerking mag er niet toe leiden dat de mededinging beperkt wordt / feitelijk gebruikt wordt om eigenlijk af te kunnen stemmen onder het mom van het creëren van een samenwerkingsverband. Voor meer informatie over de mededingingsrechtelijke spelregels, zie onze handreiking samenwerking en mededinging in de zorg.
Belangrijk is het voorts om in deze fase scherp in beeld te brengen met welke interne en externe stakeholders rekening moet worden houden. Wie moet wanneer waarover geïnformeerd moet worden en van wie dient op welk moment toestemming te worden verkregen. Dit loopt als een rode draad door het hele onderhandelingsproces. Denkt u aan Raad van Toezicht, cliëntenraad, OR, NZa, ACM, College Sanering Zorginstellingen, SER en vakbonden.
3. Initialiseren
Als na de informatiefase de conclusie is dat de samenwerkingspartner een geschikte kandidaat is en partijen met elkaar verder willen, dan moet onderhandeld worden over de voorwaarden en zullen afspraken gemaakt moeten worden over het verdere traject en de daarbij behorende spelregels.
Vaak wordt ervoor gekozen om de afspraken op hoofdlijnen en procedure vast te leggen in een intentieovereenkomst. Deze overeenkomst bevat de uitgangspunten van de samenwerking, het tijdpad om te komen tot definitieve afspraken, geheimhouding, de gevolgen van het eventueel beëindigen van de onderhandelingen over de samenwerking en mogelijke ontbindende voorwaarden, zoals goedkeuringen en het verkrijgen van financiering. De intentieovereenkomst is de leidraad voor het vervolg van het traject en onder meer van belang in het kader van de Zorgspecifieke fusietoets van de Nederlandse Zorgautoriteit.
4. Verifiëren
Het beoogde samenwerkingsplan moet nu verder vorm krijgen. Over en weer zullen partijen elkaar beter willen kennen en wordt meer informatie gedeeld. Met wie zal worden samengewerkt en wat zijn de mogelijke risico’s? Binnen de afspraken vastgelegd in de intentieovereenkomst wordt nadere informatie uitgewisseld en vindt veelal ook een (beperkt) onderzoek naar de andere organisatie plaats (due dilligence). Dat is spannend maar nodig en nuttig om tot een weloverwogen besluit te komen ten aanzien van de samenwerking.
In deze fase is het ook van belang om de voor de organisaties belangrijke contractpartijen zoals zorgverzekeraars en/of gemeenten tijdig te informeren, want u wilt er natuurlijk wel van verzekerd zijn dat na totstandkoming van de samenwerking nog steeds gecontracteerd wordt. In de meeste gevallen heeft u een contractuele verplichting om de wederpartij (bijv. zorgverzekeraar) bij realisatie van de samenwerking daarover te informeren. In sommige gevallen ziet deze verplichting ook op een voornemen tot samenwerking. Het is wenselijk om een goed beeld te hebben bij de visie van de gemeente of zorgverzekeraar, want als deze het recht heeft de reeds bestaande overeenkomst met u te beëindigen, wilt u dat natuurlijk voorkomen.
5. Concretiseren
De contouren van de samenwerking zullen steeds meer duidelijk worden. Inmiddels is duidelijk dat de samenwerking / overname / fusie door alle partijen wenselijk wordt bevonden, maar er moet nog wel nagegaan worden wat de beste (rechts)vorm is. Dit vereist – los van de vereiste kennis – inzicht in ieders eigen organisatie en voorbereidende werkzaamheden om praktijken en ondernemingen samen te voegen. Er is geen blauwdruk die passend is voor een samenwerkingsverband. De gewenste mate van zeggenschap van ieder van de deelnemende partij en de invloed van het mededingingsrecht zijn belangrijke factoren. Enerzijds moet het samenwerkingsverband slagvaardig kunnen handelen, maar tegelijkertijd moet er voor het draagvlak voldoende inspraak bestaan voor de deelnemende partijen. Dat staat vaak weer op gespannen voet met elkaar.Verder spelen ook fiscale aspecten een belangrijke rol.
6. Finaliseren / executeren
De samenwerking wordt schriftelijk vastgelegd en de dag van closing nadert. Dit is de dag waarop de samenwerking juridisch zal worden gerealiseerd en -indien van toepassing- akten bij de notaris worden gepasseerd. Afhankelijk van de gemaakte keuzes zal dat gaan om o.a. statuten, aandeelhoudersovereenkomsten, managementovereenkomsten, samenwerkingsovereenkomsten, protocollen. Ook kan het zijn dat aanvullende organen moeten worden ingesteld, bijvoorbeeld een medische adviesraad om de medische governance te waarborgen.
Er worden afspraken gemaakt over de duur, de inhoud en ook het einde van de samenwerking. Immers, als er onverhoopt in de toekomst toch een kink in de kabel komt, is het verstandig dat de wijze van ontvlechting op voorhand vastgelegd is. Dat kan veel onenigheid en een juridische strijd voorkomen.
Tot slot zullen patiënten, personeel en de markt worden geïnformeerd over de samenwerking. En dan is het aan u om van de samenwerking het beoogde succes te maken.
Eldermans|Geerts is een middelgroot advocatenkantoor dat zich volledig heeft toegelegd op de behartiging van de belangen van zorgaanbieders, variërend van vrije beroepsbeoefenaren met een eigen onderneming tot grote instellingen in de GGZ of VVT. Voor meer informatie over begeleiding bij een overname, fusie of realisatie van een samenwerkingsverband of andere zorggerelateerde vraagstukken kunt u contact opnemen met een van de medewerkers van Eldermans|Geerts : www.eldermans-geerts.nl of 030-2332218.
