MeanderGroep is een gezonde organisatie; de ActiZ Benchmark zorg toont aan dat zowel cliënten als medewerkers tevreden zijn. Maar het ontbreekt er niet aan ambitie: MeanderGroep gaat voor de triple A – enthousiaste klanten en medewerkers plus een gezonde bedrijfsvoering.
In 2016 is een zorggestuurd organisatiemodel ingericht; nu is de tijd aangebroken om ook de ondersteunende processen te herzien. En met succes. De nieuw ontworpen processen sluiten beter aan, zijn effectiever, efficiënter en laagdrempeliger. Na implementatie leveren de nieuwe processen bovendien een kostenbesparing op van 16% op de overhead.
Een sleutel tot het succes van dit traject is dat de Raad van Bestuur zich niet heeft laten verleiden tot discussies over het centraal of decentraal organiseren van de overhead. Het adagium structure follows process follows strategy is veelvuldig in de managementliteratuur te vinden; het werd dan ook het uitgangspunt van deze herinrichting van de ondersteunende diensten van MeanderGroep.
Proactief
“Je moet het dak repareren als de zon schijnt”, vertelt Roger Ruijters, voorzitter van de Raad van Bestuur. “Als je mede wilt bepalen hoe de zorg eruit komt te zien, moet je zorgen dat je voorop loopt. Daarom gaan we voor kwaliteitsaanduiding triple A. Ondanks dat wij het als organisatie goed doen, zagen we inconsequenties in de geleverde zorg, ten opzichte van de vergoedingen die wij kregen. Het zorgstelsel is enorm complex, alle verschillende betalingsstromen en informatiestromen leiden tot een complexe structuur en heel veel versnippering van taken. Als je daar niets mee doet, leidt het uiteindelijk tot mindere kwaliteit. Wij hebben zo’n 5.000 mensen aan het werk; die willen we tevreden aan het werk houden. De continuïteit, de duurzaamheid en dus ook de betaalbaarheid van de zorg is wat wij willen waarborgen, voor onze cliënten en voor onszelf. Daar hoort bij dat je proactief je best doet om zo veel mogelijk middelen aan zorg voor de cliënt te besteden.”
Passend bij je werkwijze
Een dergelijke omslag is binnen een organisatie niet zomaar gemaakt; MeanderGroep heeft voor het totale verbetertraject drie jaar uitgetrokken. Processen zullen een voor een op vergelijkbare wijze worden opgepakt. Dit geeft ruimte om naast de verandering in processen en structuren ook de gewenste gedragsverandering te realiseren. En de effecten van de verandering, zoals boventalligheid van medewerkers van de ondersteunende diensten, kunnen via natuurlijk verloop worden gerealiseerd. Managing Consultant Koen Bevers (P5COM) vertelt: “De vraag is wat mij betreft niet zozeer ‘centraal of decentraal’, maar: hoe richt je het zo in dat het primaire proces goed wordt bediend, dat het niet te veel kost en bovenal dat het passend bij je werkwijze en je missie is.”
Toegankelijk, efficiënt en effectief
Idealiter zouden de ondersteunende diensten binnen MeanderGroep uiteindelijk de cliënt moeten ondersteunen. Dit kan door ondersteuning en het faciliteren van de medewerkers die de zorg aan de cliënten leveren. Daarom zijn op basis van de missie ‘Zorg met aandacht’ drie kernprincipes gedefinieerd voor de ondersteunende processen van MeanderGroep: 1. toegankelijk voor cliënt en zorgmedewerkers, 2. naadloos aansluitend op primaire processen, 3. efficiënt en effectief. Dit werden de uitgangspunten bij de herinrichting van de ondersteunende processen. Waar de uitvoering van deze processen plaats zou vinden, centraal of decentraal, was daaraan ondergeschikt.
Optimaal bediend
Charles Heffels, Directeur Bedrijfsvoering legt uit: “We hebben ons de vraag gesteld: hoe krijgen wij de decentrale processen en centrale processen beter op elkaar aangesloten? We gaan in dit verbetertraject grote besparingen realiseren, maar de winst die voor mij telt is de winst in efficiëntie, in effectiviteit en optimale bediening van de zorgmedewerkers.” – Roger Ruijters vult aan: “P5COM heeft heel goed geluisterd en aangevoeld wat onze intenties zijn en waar we naartoe willen. Wij hebben het uitgevonden en zij hebben het gefaciliteerd.”
Alle invalshoeken
Een grondige aanpak is intensief en vergt inzet van vele betrokkenen. Het betekent dat je niet alle ondersteunende processen tegelijkertijd op kunt pakken. MeanderGroep koos ervoor om te starten met twee processen: Het ziekteverzuimproces en het proces van de omzetverantwoording. Om alle invalshoeken mee te nemen bij het beoordelen en herontwerpen van de ondersteunende processen zijn brede werkgroepen opgesteld. In deze werkgroepen zitten wijkverpleegkundigen, medewerkers en leidinggevenden van ondersteunende diensten, leidinggevenden van het primaire proces én een aantal directieleden. Wijkverpleegkundige Karin van de Weerden vertelt: “Het is goed dat de directie ook in de werkgroep zit, omdat wat wij bedenken, gedragen zal moeten worden. Je moet je daarin ook gesteund voelen. De medewerking en de visie van de directie zijn daar belangrijk voor.”
Verzuimpreventie
De werkgroepen kregen een relatief grote verantwoordelijkheid: wat in de werkgroep bedacht wordt, wordt immers ook geïmplementeerd. MeanderGroep heeft als eerste het ziekteverzuimproces opgepakt. Dat leverde een verrassend inzicht op. De meeste werkzaamheden in het ziekteverzuimproces lagen in de tweede helft van het proces. Wanneer medewerkers al een tijdje ziek zijn, worden gesprekken gevoerd, worden plannen van aanpak opgesteld en wordt gekeken hoe we mensen weer aan het werk kunnen helpen. Deze werkzaamheden werden veelal gedaan door medewerkers van HR. Veel minder inspanning werd gestoken in het voorkomen van (langdurig) verzuim. Dit werd eerlijk gezegd niet gezien als een onderdeel van het ziekteverzuimproces. Bij het herontwerp is de focus komen te liggen op de preventie en vroegsignalering. Dit is een verantwoordelijkheid die meer op het lijf geschreven is van het primaire proces in plaats van de ondersteunende dienst HR. Concrete acties die hieruit voort zijn gekomen zijn onder andere het beperken van de span of control van leidinggevenden, zodat zij voldoende aandacht aan de mensen kunnen geven, goede teamkamers waar teamleden elkaar kunnen ontmoeten om de teamcohesie te bevorderen, training en coaching van teams in het voorkomen van verzuim, verbetering van capaciteitsmanagement waardoor voorkomen wordt dat medewerkers overbelast raken, faciliteiten waarmee oudere werknemers en werknemers met chronische aandoeningen passend werk krijgen en nog veel meer. Zo is de kern van het ziekteverzuimproces verschoven naar het primair proces. En in plaats van een schot met hagel is er nu een doelgerichte aanpak om de vier grondoorzaken van verzuim weg te nemen.
Elk cluster krijgt een eigen social controller en verzuimadviseur die het cluster begeleiden. Deze hebben samen met de directeur de verantwoordelijkheid voor het terugdringen en voorkomen van verzuim. Bij de afdeling HR wordt alleen nog dat gedeelte van het verzuim begeleid waarvan is vastgesteld dat de medewerkers niet meer kunnen terugkeren naar eigen werk. Het was efficiënter en effectiever dit gedeelte van het verzuim bij HR te beleggen.
Minder verzuimopvang
Monique Hermans, Directeur Cluster Wijkzorgcentra, vertelt: “We hebben van oudsher veel verzuim dat wordt veroorzaakt door klachten van de ledematen. Schouders, rug, pols, knie en dergelijke. We hebben mensen over het algemeen al heel lang in dienst, dus de oudere populatie krijgt dergelijke klachten. Ook hebben we vrij veel psychisch verzuim: mensen bij wie de thuissituatie op gespannen voet staat met de werksituatie. Dat zijn de grootste twee boosdoeners. Als je dat aanpakt, zie je dat direct in je formatie doordat je meer mensen kunt inzetten. Het verschil tussen 1 en 2% verzuim zie je onmiddellijk terug in je resultaat. We proberen mensen met name eerder aan de bel te laten trekken; als ze uitvallen is het al te laat. Als medewerkers eerder aankloppen, kunnen we proberen te regelen dat iemand hulp krijgt, zodat uitval kan worden voorkomen. Dus je gaat nog meer in dat preventieve zitten, dat is wel een nieuw aspect. Ook hadden we een keer ontdekt dat ergens het werk slimmer ingedeeld kon worden. Dan kun je direct zeggen: kom maar hier met die ruimte die het bespaart. Maar je kunt ook zeggen: ik laat die formatie toch daar, maar ik wil dat je die inzet ten behoeve van de bewoners. Dan krijgen ze de ruimte om aan welzijn te werken.” – Karin van de Weerden vult aan: “De gezonde medewerkers worden hier gelukkiger van, omdat er zo ook een deel van het verzuimopvang wegvalt. Medewerkers ervaren minder druk als er minder routes openstaan en als we weten dat bepaalde dingen gewoon goed geregeld zijn.”
Omzetverantwoording
Ook voor de herinrichting van het proces van de facturatie en omzetverantwoording zijn brede werkgroepen ingericht. Toen het huidige proces inzichtelijk was gemaakt, kwamen de werkgroepleden erachter dat de meeste werkzaamheden in het laatste deel van het proces zaten. Veel controles, herstelwerkzaamheden en het wachten op reactie van andere afdelingen zorgden ervoor dat vertragingen in het proces optraden, wat leidde tot frustraties en alsnog veel uitval bij facturatie. Karin van de Weerden legt uit: “De winst is dat je er een paar schotten tussenuit gaat halen. Dat het proces zo doelmatig mogelijk wordt. Alleen al gezien vanuit mijn eigen functie van wijkverpleegkundige: ik heb meer mogelijkheden om klanten goed te informeren. Ik heb meer zicht op wachtlijsten. Alleen al door het aantal dubbele handelingen uit het proces te halen, hebben we veel frustratie op kunnen lossen. Als er nu eens een keer iets misgaat, kun je elkaar ook aanspreken omdat het proces helder is en je weet waar het ligt. De processen voor thuiszorg, maar ook als iemand moet worden opgenomen, kunnen directer. En op het gebied van financiën, waar nu nog bepaalde dingen misgaan omdat er gegevens niet juist zijn genoteerd, kun je ook de juiste personen daarop aanspreken. Nu zitten er soms nog zo veel stukjes tussen, dat je niet kunt zien waar het probleem zit of waar het in een bepaald geval is misgegaan.”
Minder controle
In het nieuwe proces is de verantwoordelijkheid veel eerder in het proces belegd. Als een wijkverpleegkundige de indicatie stelt en een aantal gegevens vastlegt (bijvoorbeeld burgerservicenummer en ID), waarom faciliteren wij haar dan niet om te zorgen dat hier zo weinig mogelijk fouten in kunnen worden gemaakt? Zo zijn er minder controles nodig achteraf en de controles die uitgevoerd worden, kosten minder inspanning.
Om de snelheid van het proces te verbeteren, zijn meerdere subafdelingen die taken uitvoerden in het proces samengevoegd en gezamenlijk verantwoordelijk gemaakt voor de procesvoortgang. Herstelwerkzaamheden kunnen hierdoor veel sneller worden uitgevoerd, waardoor minder uitval bij facturatie ontstaat. Naast deze verbeteringen in snelheid, kwaliteit en vermindering van frustraties betekende dit procesherontwerp ook dat het werk met vijf FTE’s minder uitgevoerd kan worden. Gelukkig kan dit met natuurlijk verloop worden opgevangen.
Meer plezier
Het traject heeft nog allerlei andere goede gevolgen, zoals een betere kwaliteit van het overleg. Taskforcelid Tessa Schreibers: “Er zijn ook ronde tafel sessies gekomen waarin de Raad van Bestuur deelt wat op de agenda staat en iedereen om input wordt gevraagd. En we leren te zeggen wat we zien; ik merk dat mensen elkaar ook beter en gerichter aanspreken. Vroeger dacht ik dat we heel goed bezig waren, maar onze plan, do, check, act-cyclus kon beslist een stuk concreter. Waar wij bijvoorbeeld heel erg goed in zijn, dat hebben we in heel veel processen gezien, is dat we allemaal verschillende acties gaan bedenken, dan zijn we helemaal vol energie en ideeën. Vervolgens voeren we die uit en het resultaat gaat een beetje omhoog, maar dan weten we niet welke actie nou echt geholpen heeft. Nu we concretere doelen hebben, weten we ook wanneer we tevreden kunnen zijn. Ik was vergeten hoe belangrijk dat is; ik heb nu meer plezier in mijn werk.”
