Mogelijk is er ruimte voor een platform voor bestuurlijke innovatie binnen zorginstellingen, naar aanleiding van de casus Bernhoven. Collega-bestuurders waren enthousiast over de aanpak van het ziekenhuis in Veghel en Oss, waarvan de belangrijkste transitie – het loslaten van de ‘silo’s’ van de oude specialismes – net is ingegaan. Ze willen Bernhoven kritisch volgen en ook hun eigen aanpak evalueren.
Dat bleek op 9 maart tijdens een besloten bestuurderssessie tijdens het Health Valley Event 2017 in Nijmegen. Mdl-arts en medisch directeur Wink de Boer vertelde hoe Bernhoven de raad van bestuur afschafte en dokters in de directiekamer zette, hoe met hulp van de zorgverzekeraars de focus van productie naar kwaliteit ging en het ziekenhuis krimpt en hoe artsen in loondienst gingen. Bernhoven werkt sinds 2014 aan zinnige zorg en wil nu een inspiratie zijn voor andere organisaties. Maar geen blauwdruk. Wink de Boer: “Wij laten zien dat het kan. Wij zijn naar de Maan gevlogen. Als u naar Mars wil vliegen, dan ga uw gang.”
Directiecomité
Het is nogal wat, waar Bernhoven sinds 2014 aan werkte. Of eigenlijk al langer: de komst van een nieuw ziekenhuis – de nieuwbouw is in 2013 gerealiseerd – was de aanleiding voor zogenaamde ‘navelstaarsessies’ om te bepalen waar Bernhoven nu eigenlijk voor staat. Vanaf 2012 is de cultuur veranderd en daarna was de governance aan de beurt. Per 1 januari 2014 is de rvb opgeheven en werd een directiecomité ingesteld, waar twee medisch directeuren zitting in hebben. Een derde arts is directeur kwaliteit en veiligheid. Die laatste heeft geen stemrecht, maar alle beslissingen worden aan hem voorgelegd als een soort van Eerste Kamer. De specialisten hebben een tijdelijke aanstelling als bestuurder, legt De Boer uit. Door te rouleren verdwijnt het wij/zij-gevoel. “Ook door die cultuuromslag staan directie en specialisten nu niet meer tegenover elkaar.”
Keuzehulp
De volgende stap was de nieuwe strategie. Zinnige zorg in plaats van volume-gestuurde productie. Er zit teveel lucht in het zorgsysteem en vasthouden aan de DOT-structuur kost miljarden, aldus De Boer. Ziekenhuis Bernhoven weet de kosten nu al met 10 procent te beperken door anders te gaan werken. Zo lopen op de eerste hulp specialisten mee, waardoor het aantal spoedopnames drastisch terugloopt. En de zorg voor chronisch zieken, met alle controles die daarbij horen, wordt zoveel mogelijk uit het ziekenhuis geplaatst naar de eerste lijn. “De maatschappen worden een soort centra die competentie in ‘blokjes’ leveren aan de SEH, de afdelingen, andere poli’s of de huisartsen”, zegt Wink de Boer. Daarnaast is er een digitale keuzehulp met veel info, die patiënten bijstaat in de keuze wel of niet opereren. Die kunnen ze rustig thuis doorlopen. Bij liesbreuken scheelt dat 15 tot 20 procent van de patiënten. En patiënten met verwijzing naar de oogarts, gaan eerst langs een optometrist. Nog maar 40 procent gaat vervolgens naar de specialist.
Krimp
Hierdoor krimpt de omzet van Bernhoven spectaculair. Dat kan worden opgevangen door de reorganisatie. “In de tussentijd krijgen we hulp van zorgverzekeraars CZ en VGZ”, zegt De Boer. “We kregen een proeftuinstatus met bijbehorende lumpsum vergoeding.” Het ontschotten wordt mogelijk doordat alle artsen in dienst komen van het ziekenhuis. Ze blijven gecommitteerd door het ‘participatiemodel’ waarbij zij aandelen in Bernhoven krijgen. De betrokkenheid van de specialisten was er vanaf het begin. Ze kwamen zelf met ongeveer 100 bottom-up initiatieven die geleidelijk worden ingevoerd. De keuzehulp is er zo een, die ook wordt vertaald naar dialyse en derdelijns chemotherapie. Wink de Boer: “Juist omdat ze geen productie hoeven maken, ontstaat de ruimte voor innovatie. De artsen zijn ontzorgd en hebben weer tijd voor hun vak.”
0-meting
De collega-bestuurders reageerden enthousiast. En dus waren er heel veel vragen. Het is nogal verschillend wat je kunt besparen. Hoe bepaal je hoeveel onnodige zorg er in een ziekenhuis zit? Dat varieert per organisatie en zelfs per afdeling. Een goede 0-meting per instelling is dus van belang. Maar ook vroeg men zich af hoe radicaal het roer om moet. Het gaat om twee processen: inhoudelijke verbetering en organisatorische verbetering. Kunnen die ook los van elkaar worden ingevoerd? En wat is de prikkel of het belang van de dokter in et veranderende werkveld en hoe monitoren ze elkaar? Bernhoven is net begonnen aan de transitie, dus heeft geen panklare antwoorden. Maar het ziekenhuis wil transparant zijn, net als de andere bestuurders. We moeten deze kennis borgen, zo was de algemene conclusie.
