AppleMark
De positie van de medewerker in de zorg lijkt sterker dan ooit: medewerkers hebben de banen voor het uitkiezen en wanneer ze in dienst komen is er veel aandacht voor welbevinden, zingeving en werkgeluk. Tegelijkertijd blijkt dat het eigenlijk helemaal niet zo goed gesteld is met het werkgeluk van de zorgmedewerker. Dat blijkt uit het onderzoeksrapport ‘Zorg voor later’ van FWG.
De uitstroom uit de sector is hoog en het zijn vooral jongeren die uitstromen. Ook stijgt het (toch al hoge) ziekteverzuim: in 2017 zat bijna 6 procent van de zorgprofessionals thuis. HR-managers moeten alle zeilen bijzetten om personeel te werven en te behouden. De werknemer neemt hier een centrale positie in, zo stelt FWG in het rapport.
Aantrekkelijke werkgever
Opvallend is dat – als het gaat om het werven van nieuwe medewerkers – er veel aandacht is voor het verhogen van de aantrekkelijkheid van de organisatie. Termen als ‘branding’ en ‘positionering’ worden in het onderzoek vaak genoemd. “We zien dat HR zich beweegt richting marketing en communicatie: ofwel doordat hun eigen werkzaamheden meer richting dit vakgebied gaan, ofwel doordat ze intensiever met deze afdeling(en) samenwerken”, schrijven de onderzoekers.
Passend binnen de focus op aantrekkelijk werkgeverschap, zien de onderzoekers dit jaar veel signalen over aantrekkelijk belonen. “Zo zien we voorbeelden waarbij leerlingen snel hoog in een salarisschaal worden ingedeeld of waarbij via maatwerk wordt gekeken naar mogelijkheden binnen secundaire arbeidsvoorwaarden, zoals reiskostenvergoedingen en verlofregelingen. Op dit moment blijken meerdere universitaire ziekenhuizen met premies en bonussen te werken om schaarse gespecialiseerde verpleegkundigen aan te trekken of voor langere tijd aan zich te binden.”
Verder zetten HR-managers in op nieuwe doelgroepen, zoals mannen, zij-instromers, docenten, (ex-)medewerkers van defensie, migranten en personeel uit het buitenland.
Behoud
Als het gaat om behoud van medewerkers, zetten vrijwel alle organisaties sterk in op het thema duurzame inzetbaarheid. In de eerste plaats omdat de meeste organisaties kampen met een vergrijzing van het personeelsbestand. “Het onlangs in het leven geroepen ‘generatiebeleid’ wordt hierbij door sommige HR-managers als een welkom instrument gezien”, schrijven de onderzoekers. “Het generatiebeleid biedt oudere medewerkers, via vermindering van werkuren, de mogelijkheid om op een gezonde wijze de AOW-gerechtigde leeftijd te bereiken en stimuleert daarmee duurzame inzetbaarheid.”
Er is echter ook kritiek op het generatiebeleid. Zo zou de regeling de personeelstekorten nog hoger doen oplopen, omdat er geen medewerkers te vinden zijn die kunnen compenseren voor de uren die de oudere medewerker minder gaat werken. Een aantal HR-managers laat zich ronduit negatief uit over het generatiebeleid: zo zegt één van de geïnterviewden er niet in te geloven en wordt het hem ‘door de strot geduwd’.
Mede door het belang en de verbreding van duurzame inzetbaarheid, lijkt het taboe rondom het stimuleren van een gezonde leefstijl van medewerkers door werkgevers te verminderen. We zien dat zorgorganisaties steeds vaker expliciet een gezonde leefstijl van medewerkers stimuleren. Zo wordt ingezet op gezonde voeding (in kantines), sportprogramma’s, stoppen-met-roken-trainingen en budgetcoaches bij medewerkers met schulden.
Werkgeluk
Opvallend in het kader van duurzame inzetbaarheid en behoud, is de aandacht voor betekenisgeving en werkgeluk. Medewerkers willen datgene doen waarvoor ze het vak hebben gekozen: betekenisvol contact waarin ze van toegevoegde waarde voor cliënten of patiënten kunnen zijn. De ontevredenheid en uitstroom van medewerkers hangt samen met het feit dat ze – onder andere door de toegenomen werkdruk en bureaucratie – het gevoel hebben hiervan steeds verder verwijderd te zijn.
“Ondanks alle goede initiatieven lijkt er dus nog veel winst te behalen”, constateren de onderzoekers. “Kan de werkgever meer doen dan deze nu al doet? Ja, vindt het merendeel van de vertrokken werknemers. Zo zou er beter naar hen geluisterd moeten worden en er meer aandacht moeten zijn voor persoonlijke omstandigheden. Daarnaast wordt betere communicatie door het management genoemd. Tot slot zou de werkgever hun vertrek wellicht hebben kunnen voorkomen door meer perspectief te bieden; in de vorm van een vaste aanstelling of het bieden van doorgroeimogelijkheden.”
