Grote ziekenhuizen participeren in Nederland makkelijk in honderd tot meer dan tweehonderd zorgnetwerken. Netwerkvorming neemt daarmee een hoge vlucht in de Nederlandse zorg, maar volgens critici wordt er binnen netwerken niet zelden onvoldoende nagedacht over doel, vorm en opzet. Daarmee rijst de vraag hoe efficiënt netwerken zijn.
De intensive care is één van de sectoren waar hard wordt gewerkt aan netwerkvorming. Peter van der Voort, hoogleraar healthcare bij TIAS en internist-intensivist, doet onderzoek naar deze ontwikkeling. In het julinummer van Skipr magazine legt hij uit dat netwerken niet altijd weloverwogen tot stand komen. “Er zijn bij netwerkvorming vier factoren waar je met elkaar over zou moeten nadenken: de mate van vertrouwen, het aantal deelnemers, de aanwezigheid van expertise en competenties én het doel van de samenwerking”, stelt Van der Voort. “Dan kun je kiezen welke organisatievorm daar het beste bij past. Die exercitie is niet uitgevoerd in de intensive care. De intensivisten zijn goedbedoeld en niet gehinderd door basale kennis van netwerkvorming met elkaar aan de slag gegaan.”
Voordelen
Van der Voort wil niet uitsluiten dat sommige IC-netwerken een organisatievorm en aansturing hebben gekozen die niet past bij de eigen situatie. Wat in ieder geval duidelijk is dat de nieuwe IC-netwerken zich onafhankelijk van de al bestaande acute zorgnetwerken hebben ontwikkeld. “Intensive care staat niet los van andere acute zorgafdelingen”, aldus Van der Voort. “Misschien is het niet per se nodig, maar ik denk dat er voordelen in zitten als die IC-netwerken zich hadden gevormd naar de acute zorgnetwerken.”
Overlap
“In sommige regio’s zie je dat er naast elkaar netwerken voor dementiezorg, voor palliatieve zorg en voor geriatrische zorg zijn ontstaan”, zegt Mirella Minkman, als bijzonder hoogleraar Innovatie van Organisatie en Governance van Langdurende Integrale Zorg verbonden aan de TIAS Business School/Tilburg University, in Skipr magazine. “Als je kijkt naar welke partners aan tafel schuiven, dan zit daar grote overlap in, dus moet je je afvragen of dat een efficiënte manier van organiseren is. Als iedereen met de beste bedoelingen netwerken gaat optuigen, zonder goed te bedenken welke vorm van verbinding het beste past, dan krijg je problemen als overlap, inefficiënties, worden dingen misschien dubbel gedaan of onlogisch. Daar zit ook een praktisch punt, want je kunt als arts of professional niet in tien netwerken zitten.”
Resultaten
Kritiek valt ook tussen de regels door terug te lezen in de Handreiking Netwerkzorg die ParkinsonNet, VWS en ZonMw recentelijk hebben opgesteld. “In de praktijk blijkt dat netwerken in alle fasen weinig aandacht besteden aan de ontwikkeling van het netwerk en dat veel aandacht ligt bij het inhoudelijk door ontwikkelen van producten en services”, constateren de opstellers. Het gevolg is dat de betrokken netwerkpartijen hun energie op te veel verschillende zaken richten waardoor resultaten uitblijven, wat weert tot frustratie leidt.”
“Je moet nadenken over de inrichting en niet blijven hangen in een projectmatige structuur waarin iedereen meedoet zodat niemand maar buiten de boot valt”, reageert Minkman. “Dan krijg je van die grote bureaucratische sessies met veel beweging, maar weinig vooruitgang.”
Behapbaar
De vraag is of de recente explosie van netwerkactiviteiten nog te behappen is voor bestuurders en toezichthouders. “De tijd die ik als bestuurder aan netwerken besteed is sinds ik drie jaar geleden bij het Maasstad kwam verdrievoudigd”, zegt bestuursvoorzitter Peter Langenbach van het Maasstad Ziekenhuis in Skipr magazine. Netwerksamenwerking is volgens Langenbach cruciaal om goede, passende en doelmatige zorg te leveren, maar de aansturing vormt een behoorlijke bestuurlijke uitdaging. “Ik let er scherp op dat ik in eigen huis zichtbaar blijf. Dat vraagt wel veel balanceren, zeker omdat ik wel de behoefte heb om te sturen, maar dat gaat niet met ruim 130 netwerksamenwerkingen, je moet als bestuurder meer op afstand blijven.”
Vragen
Is het voor bestuurders al een kluif om alle netwerkactiviteiten te volgen, dat geldt nog sterker voor toezichthouders. “Op bijeenkomsten met toezichthouders en bestuurders, hoor ik van toezichthouders vaak dat ze niet eens weten aan welke samenwerkingsverbanden de organisatie meedoet en in welke rol”, zegt hoogleraar Minkman. “En als ze het wel weten, is de vraag: hoe gaan we daar mee om, wat moeten we er van vinden, wat zijn de vragen die we moeten stellen, moeten we in gesprek met andere toezichthouders?”
Mandje
Volgens Minkman zou de hamvraag moeten zijn of een netwerk toegevoegde waard levert, oftewel: biedt een netwerk zorg die deelnemers ieder voor zich niet kunnen leveren? “Het gaat er om dat je bestaande vraagstukken beter op kunt lossen met elkaar”, stelt Minkman. “Dat is wat anders dan een multidisciplinair aanbod creëren, waarbij ieder zijn vaste componenten in een gezamenlijk mandje legt.”
Lees ‘Zorg komt om in de netwerken’ in Skipr magazine 7/8, juli 2019
