Natuurlijk, een begroting is nodig. Het is een potloodschets van hoe de financiële positie van een organisatie zich onder vooraf ingeschatte omstandigheden zal ontwikkelen. Het is een richtinggevend instrument dat ook door bestuurders en toezichthouders als zodanig moet worden beschouwd, niet meer dan dat.
En de controller? Die doet er verstandig aan de begroting minder op detailniveau uit te werken. De kans dat de begroting in no time achterhaald is, is groot. De coronacrisis heeft ook dat pijnlijk duidelijk gemaakt. De hamvraag is dan: feedforward sturing, hoe gaat dat in zijn werk?
Geen lineaire lijn
Het allerbelangrijkste om te beseffen is dat het financiële eindpunt van de richtinggevende begroting nooit (meer) in een lineaire lijn kan worden behaald. Er zijn te veel variabelen in de bedrijfsvoering, het doel is constant in beweging en de weg daarnaar toe moet steeds worden bijgesteld. Ook is het van belang dat er doorlopend zicht is op waar de organisatie staat en wat voor de komende maanden de inzet van mensen en middelen is, om richting het beoogde doel te komen. En om dat te kunnen, heeft de controller een ander instrumentarium nodig.
De controller wordt wat meer een weerman. Vaardig in het ontwikkelen van voortschrijdend inzicht in de belangrijkste variabelen: de zorgproductie, het ziekteverzuim en de personele mutaties. Vaardig in het inschatten van de ontwikkeling van deze parameters in de komende drie maanden. En vaardig in de vertaling daarvan naar prognoses die met een bepaalde betrouwbaarheid worden afgegeven aan interne gremia en toezichthouders. Net een weerman dus, die voorspellingen doet en met vergelijkbare pluimplaatjes zoals onderstaande komt.
Goed om te weten: het is vandaag de dag technisch mogelijk om dergelijke plaatjes op basis van voldoende data te maken. Microsoft ontwikkelde Power BI, een zeer krachtige business intelligence tool waarmee dergelijke pluimen kunnen worden gemaakt. Ook neemt het aantal data scientists toe die hiermee raad weten.
Het nieuwe denken
Goed; de visie op sturen naar de toekomst en de beschikbaarheid van instrumenten en professionals is een geruststellende gedachte. Maar daarmee zijn we er nog niet. De controller van de zorgorganisatie zal deze ontwikkeling moeten omarmen. Dat betekent dat er meer tijd en aandacht uitgaat naar het inrichten van dit instrumentarium. Over enkele jaren verdwijnen tools zoals Microsoft Excel en wordt de controller gedwongen om de techniek van een business intelligence tool te snappen en daarmee te kunnen spelen. Bouw die vaardigheid op. Experimenteer ermee. Of anders: organiseer dat er anderen (meestal jonge lieden) zijn die de potentie hebben om deze nieuwe kennis eigen te maken. Trek er voldoende tijd en geld voor uit.
Daarnaast moet er ruimte zijn voor discussie over het nieuwe instrumentarium. Wat betekent dit voor de planning- en controlcyclus, nu en in de toekomst? Wat betekent dit voor de rol van bestuurders en toezichthouders en hoe dient het middenmanagement zich te verhouden tot de nieuwe dasboards die in de toekomst kijken en meer voorspellend zijn?
Mijn verwachting
Mijn verwachting is dat over een paar jaar de zorgorganisatie de begroting opstelt om haar ambitie financieel te vertalen. Het daadwerkelijk sturen gebeurt dan op basis van voortschrijdend financieel inzicht. Ik roep bestuurders, toezichthouders en controllers op tot actie over te gaan en meer los te komen van het begrotingsdenken. Maak ernst en haast met het voeren van de discussie en met het werk aan deze nieuwe visie op sturen. Pas dan kan de controller beter het ‘financiële weer’ voorspellen. En pas dan worden de bestuurder en de raad van toezicht beter in positie gebracht om hun rollen goed te kunnen vervullen.
Marcel Melenhorst, directeur Financial Services bij AAG