De veranderingen in de zorg dwingen bestuurders om meer strategisch te denken. Nieuwe visies op zorg, verschuivende organisatiedoelstellingen en technologische innovaties moeten immers vertaald worden in strategische oplossingen voor de veranderende vraag naar zorgvastgoed.
Er ontstaat zodoende een nieuw speelveld voor zorgbestuurders. De vraag hierbij is of ze de spelregels wel voldoende kennen. Het integraal aansturen van een zorgorganisatie vraagt om zeer brede kennis. Kennis van bedrijfskunde, organisatieleer en arbeids- en organisatiepsychologie. Kennis van het plannen, bouwen en beheren van zorgvastgoed en uiteraard financiële kennis. Het is voor zorgbestuurders niet eenvoudig om deze werelden en andere expertise samen te brengen en alle kennis en kunde te integreren in een optimaal ontwerp voor de zorginfrastructuur. Voor gezond zorgvastgoed is dit van levensbelang.
Strategisch denken
Bij investeringen in zorgvastgoed is het belangrijk om naar de lange termijn te kijken, naar de exploitatie van de gebouwen. Dat lijkt vanzelfsprekend, maar in de praktijk wordt er nog te vaak gekeken naar de korte termijn, ofwel de goedkoopste oplossing. Denken vanuit life cycle costing is relatief nieuw voor zorgbestuurders. Hiervoor zullen ze de zorgbril soms af moeten zetten, om meer met een marktfocus naar het vastgoed te kijken. De regelgeving verandert immers en dus moet er ook gekeken worden naar alternatieve aanwendbaarheid van het vastgoed. Wat als er geen zorg meer in de gebouwen verleend kan worden? Wat moet er dan met het vastgoed gebeuren? Zorginstellingen moeten daar een brede kijk op hebben. Nog te vaak wordt er vanuit één discipline naar de zorg gekeken, wat leidt tot suboptimale besluiten.
Het is de hoogste tijd voor een nieuwe benadering van zorgbestuurders. waarbij ze niet alleen met de zorgbril naar het vastgoed kijken. Het probleem hierbij is dat vastgoed nog steeds slecht vertegenwoordigd is in het bestuur. Het wordt nog te vaak als randactiviteit gezien. Het is dus zaak dat zorg en vastgoed meer en beter vervlochten worden in de organisatie. En dat daarbij verder gekeken wordt dan de dag van morgen. Niet alleen kijken waar de focus moet liggen, maar ook rekening houden met verschillende scenario’s, zorgen dat er een plan B klaarligt voor eventuele krimp of leegstand.
Dikke rapporten
De uitdaging voor zorgbestuurders is om de specifieke kennis binnen de organisatie samen te brengen. Specialisten moeten niet in hun eigen technisch jargon blijven steken en enkel dikke rapporten schrijven voor managers op tactisch niveau. De besluitvorming voor grotere investeringen wordt immers op een hoger niveau genomen. Het is dus zaak om het strategische met het operationele te verbinden. Mensen op het strategische niveau zullen af en toe moeten afdalen naar de praktijk en andersom. Alleen dan kun je goed op papier krijgen wat je met de zorg wil en wat dat betekent voor de gebouwen. De uitdaging is vervolgens om die plannen ook daadwerkelijk uit te voeren.
Wim Fieggen
Partner Instituut Voor Vastgoed & Duurzaamheid
