De afgelopen jaren heb ik een aantal inspirerende voorbeelden gezien van bestuurders en professionals die stagnerende hulpverleningssituaties doorbreken door samen met gezinnen een ander pad in te slaan. Zij erkennen dat wat ze deden niet werkt en leren vervolgens anders bij te dragen aan het oplossen en verdragen van de problemen in deze gezinnen. Zo zorgt de gemeente Utrecht ervoor dat gezinnen hulp dichtbij huis krijgen en minder worden verwezen naar specialistische jeugdzorg die verder afstaat van hun leefwereld. Een ander hoopgevend initiatief is de intensieve samenwerking van jeugdbeschermers en jeugdhulpverleners in Amsterdam om een alternatief te vinden voor het opsluiten van jongeren.
Deze manier van werken vraagt dat professionals binnen hun organisatie, hun gemeente én in het landelijk beleid de rugdekking van bestuurders krijgen. Dat geldt voor het financieren en verantwoorden van keuzes die belangrijk zijn voor gezinnen, maar buiten het bestaande aanbod vallen. En dat geldt zeker ook voor het erkennen en verdragen van gevoelens van machteloosheid en onveiligheid die onderdeel zijn van het dagelijks leven van gezinnen en het dagelijks werk van professionals en bestuurders.
Gezamenlijke opgave
Een jongere die school verzuimt, van huis wegloopt en uiteindelijk in een gesloten setting terechtkomt, heeft meestal weinig vertrouwen meer in de hulpverlening. Om de draad van het leven weer op te pakken heeft deze jongere betrouwbare professionals nodig die zijn of haar behoeften als uitgangspunt nemen en voor continuïteit in de hulp zorgen. En ook de steun van familie, vrienden en andere vertrouwenspersonen.
De gezamenlijke opgave ligt dus meestal op verschillende gebieden tegelijk, bijvoorbeeld in onderwijs, zorg, financiën, huisvesting en vrijetijdsbesteding. Dat overstijgt de opdracht van individuele organisaties en vraagt van bestuurders dat zij achter de jongere, het gezin, de professional en de andere betrokkenen gaan staan en het mogelijk maken om samen stap voor stap een soms lange weg af te leggen.
Patronen in denken en doen
Echte veranderingen in de zorg voor kinderen en gezinnen zijn dus mogelijk als iedereen verder denkt en doet dan de eigen opdracht voorschrijft, de gezamenlijke opgave centraal zet, de eigen rol en toegevoegde waarde daarin bepaalt en daar vervolgens ook naar handelt. Dat betekent ook: op de eerste plaats uitgaan van de mogelijkheden van kinderen, jongeren en gezinnen. Bestaande kennis en systemen benutten waar dat past, maar je er niet door laten beperken als dat hulp aan gezinnen opsplitst in deelproblemen die geen recht doen aan hun leefwereld.
Dat vraagt van bestuurders dat ze zich bewust zijn van de patronen in hun eigen denken en doen waardoor ze – ongemerkt – stagnatie kunnen veroorzaken of in stand houden. Zo kan het samenwerken met andere organisaties moeite kosten omdat bestuurders elkaar als concurrenten beschouwen of bang zijn hun grip op de zaak te verliezen. Die patstelling is te doorbreken door te erkennen dat ze de gezamenlijke maatschappelijke opgave niet alleen kunnen vervullen. Want als dat had gekund, hadden ze dat allang gedaan.
Het kan
Het samenwerken aan een hoopvol perspectief voor ieder kind vraagt van bestuurders moed en uithoudingsvermogen. Samen met gezinnen, professionals en samenwerkingspartners kunnen ze ruimte scheppen voor nieuwe inzichten. Ze kunnen verdere versnippering en stagnatie voorkomen door te verdragen en voor te leven dat niet alles beheersbaar en oplosbaar is. Door samen vol te houden en daar ook naar te handelen. Dat vraagt veel, maar de praktijk laat zien dat het kan.
Anita Kraak werkt bij het Nederlands Jeugdinstituut. Ze is auteur van de publicatie Samen bereiken wat niemand alleen lukt