Wat is er toch allemaal mis is in de bestuurskamer? Lukt het zo slecht om goede bestuurders te vinden en te houden?
‘Zorggroep zet bestuurder op non-actief’, ‘Twee rvb-leden stappen op’, ‘Raad van toezicht treedt af’ en ‘Derde interim-bestuurder in twee jaar’. Zomaar enkele koppen uit het nieuws van Skipr. En dan praten we niet over een tijdvak van een jaar, maar slechts van enkele luttele weken, waarin dit zich allemaal heeft afgespeeld.
Je zou je kunnen afvragen wat er toch allemaal mis is in de bestuurskamer. Lukt het zo slecht om goede bestuurders te vinden en te houden, zijn we als toezichthouders onvoldoende toegerust op onze taken of heeft het te maken met de veranderende omstandigheden waar we mee geconfronteerd worden?
Erebaantje
Toezichthouder zijn is allang geen erebaantje meer dat je er zo even bij doet: ‘Goed voor je netwerk, het levert nog een paar centjes op, och, en je steeks er misschien ook nog wat van op’. Nee, toezichthouder zijn is een vak geworden, een serieus vak, waarvoor je goed moet zijn geëquipeerd. Je komt er niet meer mee weg om een uurtje voor de vergadering de enveloppe met vergaderstukken nog snel even open te scheuren, de belangrijkste stukken even te scannen en zo de vergadering in te gaan. Gelukkig gaat het hier om uitzonderingen en is het overgrote deel van de toezichthouders inmiddels goed opgeleid voor het toezichthouderschap, houdt zijn / haar kennis op peil, bereidt zich uitermate goed voor op de issues die ter tafel komen, maar desondanks blijkt het toch vaak mis te gaan.
Verhoudingen
‘Waar ligt dat dan aan?’, kun je je afvragen. Soms zijn het gewoon de omstandigheden, die zo sterk veranderd zijn en waarbij de bestuurder zich onvoldoende heeft mee ontwikkeld en dus niet langer de juiste persoon op de juiste plaats is. Maar is er dan tussentijds wel goed getoetst of de bestuurder voldoende ‘meekomt’? En heb je als bestuurder zelf wel eens afgevraagd of je nog steeds ‘past’?
Het kan zijn dat door wisselingen in de raad van toezicht andere verhoudingen zijn ontstaan met de bestuurder. Vertrouwde figuren zijn vertrokken en nieuwe leden, die hun positie aan het innnemen zijn, blijken uit ander hout gesneden. Het is ineens niet zo leuk meer. De verhoudingen worden stroever, de bestuurder ervaart meer en meer kritiek en voelt dat het vertrouwen afneemt.
De gezonde spanning die gebruikelijk was bij een vergadering met de raad van toezicht verschuift langzaam maar zeker naar angst om onderuit gehaald te worden. Heeft de raad van toezicht zich voldoende gerealiseerd hoe mutaties in de samenstelling van de raad effect kunnen hebben op de onderlinge verhoudingen, binnen de raad zelf, maar vooral ook met de bestuurder? Maar heb je je als bestuurder ook wel voldoende ingezet om met de nieuwe toezichthouders goed door een deur te kunnen?
Tijdig met elkaar om tafel
Ook is de vraag of alle oneffenheden tussen raad van toezicht en bestuur opgelost moeten worden met een gedwongen vertrek. Het is een illusie te denken dat nieuwe mensen aan boord altijd tot de ultieme oplossing leiden. Het verdient aanbeveling om, waar spanningen worden ervaren, tijdig met elkaar om tafel te gaan. De raad van toezicht heeft hierbij de sleutels in handen om een klimaat te creëeren waarbinnen het veilig is om je worstelingen als bestuurder op tafel te leggen; dat je wordt uitgedaagd om je problemen aan de orde te stellen, zonder dat je bang hoeft te zijn voor ‘afrekening’.
Dat vereist een kwaliteit van toezichthouders om zich te kunnen verbinden, onverkort het vertrouwen uit de spreken naar de bestuurder en ook vanuit dat vertrouwen te handelen. Om met Kees Cools te spreken: Controle is goed, vertrouwen nog beter. Niets is zo dodelijk voor verhoudingen dan situaties waarin dat vertrouwen niet wordt beleefd.
Ga als raad van toezicht en als bestuurder bij jezelf en elkaar te rade en durf het ter sprake te brengen als je voorziet dat er mogelijk problemen gaan ontstaan. Vraag je af of je onverkort de ander vertrouwt en door de ander vertrouwd wordt. Zo niet, dan is dat een duidelijk signaal. Blijf er dan niet alleen mee tobben, maar vraag hulp. In het belang van de organisatie en haar mensen.
Klaas Pool
