Al in 2009 schreven hoogleraren bestuurskunde Jörg Raab en Patrick Kenis over de netwerksamenleving waarin we leven. Netwerken – oftewel samenwerkingsverbanden, daarover later meer – zijn immers dé organisatievorm voor problemen die de grenzen van één enkele organisatie overstijgen. Denk aan klimaatverandering, sociale ongelijkheid maar zeker ook aan goede, betaalbare en toegankelijke zorg.
Het devies
Meer samenwerken is dus het devies, maar is als je het ons vraagt niet zonder meer verstandig. Zorgorganisaties werken immers al heel veel samen. Recent onderzoek uit Rotterdam laat bijvoorbeeld zien dat ziekenhuizen in die regio in maar liefst tweehonderd ziekenhuissamenwerkingen zitten. Een schrikbarend aantal. Zeker als je bedenkt dat samenwerkingsverbanden met andere sectoren, waaronder de ggz en vvt, daarin niet eens zijn meegenomen.
Uit Italiaans onderzoek kwam een vergelijkbaar beeld; het vormen van netwerken is een van de drie hoofdtaken van moderne zorgbestuurders en ze besteden daar pakweg een kwart van hun tijd aan. De International Hospital Federation American College of Healthcare Executives (ACHE) heeft netwerken en allianties niet voor niets als een van de kerncompetenties voor leiders in de zorg opgenomen. Ook in ons eigen onderzoek kwamen we tot de conclusie dat samenwerken in de zorg- en welzijnssector de nieuwe norm is geworden. Nick Zonneveld sprak naar aanleiding daarvan over zorgnetwerk FOMO.
Samenwerken is enorm lastig
En terwijl samenwerken hot is, is er echter één probleem: succesvol samenwerken is enorm lastig is. Om nogmaals met de woorden van Patrick Kenis te spreken: “Het mag ondertussen duidelijk zijn dat een organisatienetwerk nooit de gemakkelijkste weg is. We kiezen alleen voor deze vorm van organisatie als andere, meer eenvoudige manieren om iets voor mekaar te krijgen ontoereikend zijn.”
En voor wie van harde cijfers houdt: uit Amerikaans onderzoek naar samenwerking in de zorg blijkt dat organisaties nauwelijks iets veranderen in hun strategie of bedrijfsvoering naar aanleiding van hun deelname in een samenwerkingsverband. Bovendien blijkt uit onderzoek naar de algemene managementwetenschappen dat tot wel 70 procent van de allianties uiteindelijk faalt. Literatuuronderzoek uit de zorg onderschrijft dat er geen statistisch significante effecten van netwerken op gezondheidsuitkomsten zijn.
Bezint eer ge begint
Wanneer het op samenwerken aankomt zou het devies dus niet ‘meer, meer, meer’ moeten zijn. ‘Bezint eer ge begint’ is een betere aanpak. Ja, we geloven wel degelijk dat samenwerking de aangewezen manier is om de uitdagingen in de zorg, zoals persistente gezondheidsverschillen, toenemende kosten, (dreigende) personeelstekorten, toegankelijkheidsvraagstukken, impact op het klimaat, het hoofd te bieden. Dat zijn immers stuk voor stuk complexe vraagstukken die een gezamenlijke aanpak vergen.
Des te meer reden om niet lukraak samen te gaan werken maar om ervoor te zorgen dat samenwerkingsverbanden die we met elkaar optuigen ook daadwerkelijk succesvol kunnen zijn. Samenwerking zouden daarvoor zoveel mogelijk bewust bekwaam ingericht moeten worden. In de komende reeks blogs belichten we daarom, aan de hand van de huidige stand van de wetenschap en onze ervaringen in de praktijk, een aantal kernthema’s om de kans op effectieve samenwerking te verhogen.
Wordt vervolgd …
Door Daan Westra, universitair docent healthcare management aan de vakgroep Health Services Research binnen de Faculteit Health, Medicine and Life Sciences van de Universiteit Maastricht en Robin Peeters, post-doctoraal onderzoeker binnen de Academische Werkplaats Duurzame Zorg, Vakgroep Health Services Research van de Universiteit Maastricht
Dit betoog moet ‘klassiek’ opgeleide economen bekend voorkomen. Althans in mijn studieperiode, medio 70-er en begin 80-er jaren van de vorige eeuw aan de GU/UvA, Economische Wetenschappen, leerden we onder veel meer dat decentraliseren verbonden was met coördineren om chaos enz. te vermijden. Het aangaan van samenwerkingsverbanden wordt gedaan om tegemoet te komen aan de vereisten van een ‘van bovenaf afgedwongen’ groter geheel. Die vereisten geven aanleiding tot centraliseren van de besturing hetgeen via het samenwerkingsverband gerealiseerd moet worden. Door centralisatie, lees opgaan van de deelnemers in een nieuwe overkoepelende organisatie is een alternatieve oplossing maar dat stuit vaak op weerstand wegens verlies van autonomie. De vorm van het samenwerkingsverband moet die weerstand uit de weg gaan maar daarentegen is een veel eisende bestuurlijke coördinatiestructuur nodig die na verloop van tijd doorgaans resulteert in uiteenvallen of alsnog centraliseren. Het is de menselijke maat die bepaalt wat haalbaar is en wat niet!