De hype voorbij: Bezint eer ge begint
Een positieve balans tussen kosten en baten is een belangrijke voorspeller voor de duurzaamheid van samenwerking, blijkt uit verschillende onderzoeken. Daarom hanteren we voor onze berekening een benadering die de zorg niet vreemd is, namelijk q maal p. Ten aanzien van het aantal samenwerkingsverbanden (q) zijn er enigszins cijfers voorhanden. Het IZA verplichtte regio’s om samenwerkingsverbanden in kaart te brengen in hun regiobeeld. ROS Robuust ontwikkelde daarvoor hun Samenwerkingsverkenner. In de zorgkantoorregio’s waar de verkenner in eerste instantie gelanceerd werd, staat de teller op gemiddeld 42 samenwerkingsverbanden per regio.
Onderschatting
Waarschijnlijk is dat een (flinke) onderschatting want het gaat hier alleen om samenwerkingsverbanden die eigenhandig zijn aangemeld. De negen ziekenhuizen die deelnamen aan het recente onderzoek van Van der Woerd en collega’s hadden tussen de 20 en 141 samenwerkingsverbanden. Gemiddeld 64 per organisatie. Waarschijnlijk eveneens een onderschatting, daar waar andere sectoren buiten beschouwing bleven.
Beide datapunten stroken met observaties in ons eigen veldwerk, waarin respondenten aangeven dat ze aan een boel verschillende ‘tafels’ zitten. Hoewel het exacte aantal samenwerkingsverbanden (q) moeilijk vast te stellen is, is het aannemelijk dat een Nederlandse zorgorganisatie in tientallen samenwerkingsverbanden participeert.
502.320
De zorg telde volgens het CBS in 2022 in totaal 38.055 organisaties, onderverdeeld in 2.255 grote en 35.800 kleine organisaties (exclusief zelfstandigen en welzijnsorganisaties). Laten we voor grote organisaties rekenen met het eerdergenoemde gemiddelde van 64 samenwerkingsverbanden per organisatie en voor kleine organisaties met 10 samenwerkingsverbanden. Dat resulteert in 502.320 (q) deelnames. Per jaar.
Laten we ook bij de berekening van de p conservatief zijn en alleen de kosten voor menskracht door de deelnemende organisaties meetellen. Reiskosten van en naar bijeenkomsten, materiaalkosten en kosten voor externe consultants, tellen we niet mee. Op basis van onze eigen observaties, gaan we uit van gemiddeld zes bijeenkomsten per jaar voor een samenwerkingsverband. We kennen echter ook een casus waar de teller op maar liefst 450 (nee, dat is geen typefout) verschillende bijeenkomsten per jaar uitkwam.
Conservatieve schatting
Stel verder dat elke organisatie die aan het samenwerkingsverband deelneemt, één beleidsadviseur afvaardigt, dat een gemiddelde bijeenkomst twee uur duurt en dat er tussen de bijeenkomsten door nog eens vier uur inzet gepleegd wordt door de afgevaardigden (wederom conservatief geschat want dit gaat er vanuit dat de afgevaardigden de enige personen in hun organisatie zijn die inzet plegen in het kader van het netwerk).
Per netwerk waarin de organisatie participeert kost dat dus 6 x (2 + 4) = 36 uur. Het gemiddelde salaris van een beleidsadviseur in de zorg is volgens nationaleberoepengids.nl in totaal € 53.369 per jaar. Tel daar 30 procent werkgeverslasten bij op en deel het door 1650 uur in een fulltime aanstelling, dan kost die beleidsadviseur dus € 42 per uur. Vermenigvuldig dat met 36 en dan komen we tot € 1.512 (p). De kosten van één organisatie voor deelname aan één samenwerkingsverband.
De rekensom
Het enige wat ons nu nog rest is de rekensom p x q: € 1.512 x 502.320. We geven grofweg driekwart miljard euro (€ 759.507.840,- om precies te zijn) uit aan samenwerking tussen organisaties. Per jaar. Over de gehele looptijd van het IZA is dat dus aanzienlijk meer dan de beschikbare transformatiemiddelen.
Gezien de (zeer) conservatieve aard van de schatting van de p, zou het ons overigens niets verbazen als dat bedrag in werkelijkheid nog hoger ligt. Vaak worden organisaties bijvoorbeeld niet vertegenwoordigd door een beleidsmedewerker maar door een bestuurder, waarvan de kosten per uur veel hoger liggen. En wat te denken van de hoge kosten die bijvoorbeeld externe procesbegeleiders met zich meebrengen? Ook de schatting van de q zou weleens conservatief kunnen zijn. Uit ons eigen onderzoek blijkt dat het IZA alleen maar meer samenwerking heeft aangejaagd.
70 procent faalt
Hou bij deze (zeer grove) schatting in uw achterhoofd dat tot wel 70 procent van alle samenwerkingsverbanden faalt. Samenwerking kost dus letterlijk miljarden. Nog meer reden om ervoor te zorgen dat de baten hoger zijn dan deze kosten. Dat is onze maatschappelijke plicht.
In de komende blogs uit deze reeks passeren verschillende aspecten de revue om die kans op succes zo groot mogelijk maken.
Door Daan Westra, universitair docent healthcare management aan de vakgroep Health Services Research binnen de Faculteit Health, Medicine and Life Sciences van de Universiteit Maastricht en Robin Peeters, post-doctoraal onderzoeker binnen de Academische Werkplaats Duurzame Zorg, Vakgroep Health Services Research van de Universiteit Maastricht
Een amusant betoog met een ernstige ondertoon. Enige kanttekeningen erbij, niet om een en ander onderuit te halen maar om de kern van de boodschap te onderstrepen. Om te beginnen het aantal samenwerkingsverbanden en de daarmee samenhangende noodzakelijke bestuurlijke, coördinerende en organisatorische inspanning. zonder rekening te houden met de hierna aan de orde komende berekening van de kosten past al de vaststelling van de grenzen aan de menselijke capaciteit om een samenwerkingsprofiel van deze aard en omvang te beheersen. Mijn ervaring is dat men terecht komt in een organisatorisch moeras. Een reden op zich om je achter de oren te krabben aleer hieraan te beginnen. Dan de benadering van de kosten. Hier toont zich het bezwaar van het gebruik van de beperkte omvang van het bierviltje. Ook weer op basis van eigen ervaring weet ik dat deze methodiek uitsluitend geschikt is voor het café. De vereiste nuance vergt een groter oppervlak. Toepassing daarvan levert op dat uitsluitend de inzet van externen volledig als samenwerkingskosten mogen worden opgevoerd. Beleidsmedewerkers en bestuurders hebben volgens mijn ervaring altijd enige ruimte voor werkzaamheden ‘buiten de deur’ zoals deelname aan samenwerkingsactiviteiten. Soms is zelfs deze activiteit de reden van hun bestaan in de organisatie (een effect van marktwerking is extern bezig zijn). Dus de oorzaak van deze kosten is niet de samenwerking maar het stelsel (denk bijvoorbeeld aan de promotionele kosten van klinieken, ziekenhuizen en zorgverzekeraars). Al met al zet het artikel meer aan tot nadenken van de waarschijnlijk niet bedoelde en zeker niet (voldoende) onderkende bijwerkingen van marktwerking in de welzijns- en zorgsector. Dat krijg je ervan als onder meer studenten economische wetenschappen onvoldoende generalistisch worden opgeleid en met die halve wetenschap op de maatschappij worden losgelaten. Als begint eer gij begint niet meer haalbaar is moet het maar worden: beter ten halve gekeerd dan ten hele verdwaald. Hopelijk inspireert het artikel tot tijdig toepassen van dit gezegde.
Hans Hof, econoom met veel ervaring in bestuursfuncties en op toezichthoudende posities in het bedrijfsleven en de eerstelijnszorg.
Het probleem is inderdaad niet samenwerking an sich, maar het blind volgen van een dogma terwijl de randvoorwaarden en systeemfouten worden genegeerd.
“Gij zult samenwerken” is dus een valstrik als het leidt tot meer overhead en minder zorg.