Een regionale huisartsenorganisatie, flexibel en responsief, is een nabij toekomstperspectief. De beweging is reeds in gang gezet. De organisatie wordt het aanspreekpunt in de regio dat zich inzet voor populatiegerichte eerstelijnszorg, met een passende governance, optimale data-infrastructuur en intensieve samenwerking.
Veel regio’s zijn zoekende hoe ze dit perspectief kunnen realiseren. Ten eerste moet de omvang van de regio worden bepaald. De NZa-beleidsregel over organisatie en infrastructuur geeft als richtlijn meer dan 100 duizend ingeschreven verzekerden. Het multidisciplinaire karakter van zo’n samenwerkingsverband telt daarbij als voorwaarde. De specifieke invulling van het regioniveau wordt overgelaten aan zorgaanbieders en zorgverzekeraar.
Daarmee is maatwerk mogelijk. Gemeentegrenzen, adherentie van een ziekenhuis, sociale cohesie tussen gebieden: per regio zijn dit verschillende eenheden met een verschillend gewicht. De omvang van een regio is niet ‘van buitenaf’ te bepalen, maar moet worden overgelaten aan de participanten. Alleen dan kan recht worden gedaan aan verschillende situaties.
De fungerende (zorg)netwerken kunnen van betekenis zijn bij het bepalen van de omvang van een regio. Een netwerk impliceert namelijk een bepaalde samenhang tussen partijen. De intensiteit van zo’n netwerk kan als indicator worden gezien bij het bepalen van de regio-omvang. Immers, in de meeste regio’s werken verschillende netwerken op verschillende niveaus samen. Een ‘informeel zelforganiserend netwerk’ vraagt om een andere bestuurlijke inrichting of governance dan ‘leiderschapsnetwerkorganisaties’ en ‘netwerken administratieve organisatie’. De analyse van de plaatselijke en regionale netwerken helpt dus bij de bepaling van een logische regio-omvang.
Verbinding huisartsen – regionale organisatie
Ten tweede moeten regionale zorgverleners in verbinding blijven met zo’n regionale organisatie, ook op de langere termijn. Dit punt houdt met name huisartsen bezig. Gesteld kan worden dat op dienstverlenend, professioneel én organisatorisch niveau behoefte is aan zowel huisartsenexpertise als bestuurlijke expertise. In de bestuurlijke inrichting dienen beide typen aan expertise worden vastgelegd en ze moeten in balans te zijn. Verder geeft de erkenning dat huisartsenexpertise en bestuurlijke expertise niet hetzelfde is, ruimte voor nieuwe invalshoeken.
Best practice: Zuid-Utrecht
Aan de zuidkant van de provincie Utrecht is een mooi voorbeeld van regionalisering ontstaan. Na een aanvankelijke versnippering van verschillende zorggroepen, huisartsverenigingen en huisartsenposten is daar de afgelopen twee jaar een traject ingezet waarbij de (omvang en samenhang van de) regio leidend is. De samenwerkingspartners en stakeholders, de organisatie van de acute zorg en bestaande fysieke grenzen waren het vertrekpunt. Vervolgens is een bedrijfsfilosofie ontwikkeld op basis van ontwikkelingen in de zorg, het doel en de gewenste positie van de zorgverleners. Op basis van deze filosofie is een coöperatiestructuur opgesteld. Zo is de structuur (en governance) niet leidend maar ondersteunend.
Uitkomsten
De uitkomsten van het traject, voortkomend vanuit een aantal vertrekpunten, zijn veelbelovend.
- Vanuit de gedachte dat de maatschappij veel verwacht van de huisartsenzorg, zijn praktijkhouders, hidha’s en vaste waarnemers (vrijwel) gelijkwaardig lid van de gevormde coöperatie.
- Vanuit de wetenschap dat bestuurlijk actieve huisartsen de verbinding met de achterban eenvoudiger in stand houden, is er op alle bestuurlijke niveaus ruimte voor invloed of zeggenschap van huisartsen.
- Vanuit het besef dat de meeste huisartsen graag meedenken over de ontwikkeling en inhoud van hun vak, zijn er commissies met bevoegdheden die de duale directie ondersteunen.
- Vanuit efficiëntieoverwegingen, ondersteunt één stafbureau twee regio’s waarbij de zeggenschap op regionaal niveau geborgd is.
- Vanuit de opvatting dat besturen andere kennis en vaardigheden vereist dan de kennis en competenties van huisartsen, is een interne opleiding ‘effectief besturen voor huisartsen’ opgezet. Inmiddels volgen meer dan 20 huisartsen deze opleiding om bestuurlijke expertise op te doen. In een traject van 6 keer 2 dagdelen worden onderwerpen behandeld als de toekomst van de huisartsenzorg, visie ontwikkelen, leiderschap, governance, stakeholdersanalyse en financiën.
- Vanuit het inzicht dat er bestuurlijk geëquipeerde huisartsen nodig zijn en blijven, vormt zich nu al een (bestuurlijke )visvijver voor de toekomst!
In Zuid-Utrecht bestaat de overtuiging dat deze sterke huisartsenorganisatie gaat bijdragen aan het creëren van één aanspreekpunt ten behoeve van populatiegerichte multidisciplinaire eerstelijnszorg.
Dite Husselman
Strategisch adviseur Governance en bestuurlijke vraagstukken in eerstelijns-gezondheidszorg, aangesloten bij het Jan van Es Instituut
