Aandacht voor implementatie, vooral van innovatieve ontwikkelingen, krijgt in artikelen over de GGZ nauwelijks aandacht meer. Terwijl dat een uiterst belangrijk overlevingsinstrument zou moeten zijn, zeker gezien het zware weer waarin de zorg momenteel verkeert.
In dat licht gezien is het artikel van Ron Sponselee en Steef Peters in het julinummer van MGV een lezenswaardig initiatief om de dialoog over implementatie van innovaties aan te zwengelen. Ik pak graag die handschoen op en nodig bij deze (ex)collegae bestuurders of anderen geïnteresseerden hetzelfde te doen. Met als doel om met elkaar oplossingen aan te dragen voor noodzakelijke aanpassingsstrategieën voor de naaste toekomst.
Immers zoals professor Jan Rotmans recent bij een NvTZ-bijeenkomst kernachtig aangaf: ook wat de zorg betreft, zitten wij niet meer in een tijdperk van veranderingen maar in een zich veranderend tijdperk. Wij weten nog niet half hoe snel een aantal ontwikkelingen die nu aan de gang zijn zorgorganisaties verder dwingen effectiviteit, flexibiliteit en slagvaardigheid opnieuw uit te vinden.
Ingewikkeld
Waarom is het zo ingewikkeld om binnen de GGZ innovaties, maar ook bijvoorbeeld efficiencyslagen, te implementeren? Ik deel hiertoe graag de observaties van een ervaringsdeskundige. Allereerst betreft dat de organisatiecultuur in het zorgdomein en met name die in de GGZ. De psychiatrie krijgt nog steeds het verwijt een black box te zijn.
Het interessante van deze aantijging, want zo wordt het door verzekeraars vaak wel bedoeld, is dat het ‘product’ van de GGZ de mens is. Of specifieker het menselijk brein/de menselijke psyche in zijn context. En hoeveel weten wij momenteel eigenlijk over het functioneren van ons brein? En hoeveel evidence over behandeleffect is er eigenlijk? Een echte black box dus.
Harde variabelen
Tot zo’n tien jaar geleden had men daar vrede mee. De financiën waren via de AWBZ geregeld, professionele autonomie van de behandelaars was redelijk onaantastbaar, besturen en managen was niet zo heel ingewikkeld. Dat is razendsnel, en zeker niet ten onrechte, allemaal veranderd. Ik hoef u niet uit te leggen hoe. Wel wil ik in dit kader focussen op de managementcultuur binnen de GGZ. Vrij plotseling moest er gestuurd gaan worden op zogenoemde harde variabelen en eisen van buiten: productiecijfers, DBC’s, duur van behandelingen, kostprijs, verkoopsprijs, effect en uitkomst, veiligheid en risico et cetera.
Het management, dat vrijwel altijd van binnen gerekruteerd was, moest opeens de professionele autonomie, soms eerder anarchie, aan de tand voelen met allerlei transparantie eisen en benchmarkwensen. En dat in een behandelcultuur die een groot gedogen had ontwikkeld voor bijvoorbeeld subtiele veranderingen, afspraken waar men zich niet aan hield en lange perioden van ‘weerstand’.
En de professionals hadden, en hebben nog her en der, de neiging elkaar op dezelfde wijze te benaderen. Mijn stelling is dat met name de GGZ nog midden in de cultuurverandering zit op weg naar een veel zakelijker en transparante manier van aansturen, maar ook het accepteren daarvan door de ‘autonome professionals’.
Communicatie
Drie simpele zaken dienen minstens nog verder doorontwikkeld te worden, te weten: communicatie, communicatie en communicatie. En wel met betrekking tot de volgende communicatiesequens (naar de M-Factor) die voor alle lagen van de organisatie van belang is:
- Is Gedacht ook gezegd of geschreven?
- Is Gezegd of geschreven ook gehoord of gelezen?
- Is Gehoord of gelezen altijd begrepen?
- En staat Begrepen voor akkoord?
- Is Akkoord ook gedaan/uitgevoerd
- Staat Gedaan/Uitgevoerd voor gehandhaafd?
Gaat u eens na bij uzelf waar u, heel soms natuurlijk, blijft steken in deze reeks.
Basis
Is hiermee het implementatieprobleem in de zorg opgelost? Dat denk ik zeker niet, maar het is wel mijn overtuiging dat dit een simpele maar noodzakelijke basis is voor een wezenlijke verandering, zeker voor wie richting ‘zelforganisatie’ wil gaan. Hierover graag een volgende keer.
Jan Tromp
Bestuursadviseur P5COM, toezichthouder