Eerst diagnose, dan behandeling. Het klinkt zo logisch, helemaal in de zorgsector. En terecht; zorginhoudelijke medewerkers starten geen enkele ingreep zonder een goede analyse vooraf. Zij willen gevoed worden vanuit een heldere situatieanalyse, vanuit hun eigen deskundigheid of vanuit andere specialisten. Pas als zij een goede onderbouwde en betrouwbare diagnose beschikbaar hebben, starten zij pas met de behandeling.
Het is opmerkelijk dat de kans behoorlijk is dat het er binnen dezelfde organisatie op andere, niet zorginhoudelijke afdelingen heel anders aan toe gaat. Beleids- en marketingkeuzes over te bedienen doelgroepen of over positionering worden daar geregeld nog gemaakt op basis van onderbuikgevoelens. Terwijl ook op die afdelingen geldt dat een goede diagnose (onderzoek en analyse) eerder zal leiden tot de juiste behandeling (beleids-/marketingkeuzes) en dus tot een beter eindresultaat (een betere en stevigere marktpositie).
Kortom: om goed doordacht en toekomstbestendig beleid te kunnen opstellen, is het raadzaam om voldoende kennis te verzamelen: markt- en klantkennis in dit geval. Toch gaan veel organisaties daar nogal eens aan voorbij, is mijn ervaring, terwijl er vaak kennis genoeg is in de organisatie.
Versnipperd
Het probleem is echter dat deze kennis vaak heel versnipperd in de organisatie aanwezig is. Afdeling HRM weet iets over het personeel, Afdeling Kwaliteit weet iets over cliëntervaringen en Afdeling Cliëntservice weet welke vragen (potentiële) klanten hebben. Het devies luidt: verzamel en cluster deze kennis en breng die gestructureerd samen. Dát leidt tot waardevolle inzichten voor het optimaliseren van beleid.
Een handzaam en overzichtelijk model hiervoor is het 3C-model. Daarmee kan de basis gelegd worden om een ‘goede’ marketingstrategie te bepalen. Als dit model goed wordt doorlopen, krijgen zorgorganisaties drie zaken kraakhelder voor ogen:
• Een analyse van de eigen organisatie (C van Company), dus een analyse van de eigen identiteit/DNA en van waar de organisatie zelf écht goed is (de ‘core competences’). Maar hierbij hoort uiteraard ook een analyse van wat minder sterk ontwikkeld is en wat minder sterke punten zijn.
• Een analyse van het concurrerende veld (C van Competitors). Waarin zijn concurrenten sterk en zwak? Is er een compleet overzicht van aanbieders in het werkgebied die dienstverlening bieden die in eenzelfde behoefte voorzien? Kijk hierbij ook over grenzen heen. Ter illustratie: wellicht is Magnum een grotere concurrent voor Coca-Cola dan Pepsi, als de klantbehoefte ‘verfrissing’ is…
• Een analyse van de doelgroepen (C van Customers). Wie zijn de klantengroepen, is er voldoende kennis over deze groepen, bijvoorbeeld over hoe ze zich ontwikkelen (in grootte) maar ook wat zij belangrijk vinden, wat hun eisen zijn en welke (toekomstige) behoeften zij hebben?
Wat opvallend is, is dat het grootste deel van de input die benodigd is voor een volledige 3C-analyse vaak al in een organisatie voorhanden is. Vanuit strategische plannen en beleidsdocumenten is vaak al snel een analyse te maken van de C van Company. Ook het concurrerend veld is vaak wel bekend, al staat dat vaak niet goed en actueel op papier maar is deze kennis meer versnipperd aanwezig, in hoofden van medewerkers. En ook op het gebied klantkennis is vaak veel beschikbaar aan (verplichte) onderzoeken.
Voor elke zorgorganisatie die start met het opstellen van een marketingplan geldt: start niet lukraak met allerlei groot opgezette onderzoeksprogramma’s. Ga eerst eens na wat er allemaal aan kennis aanwezig is en structureer die via de 3C-analyse. Mijn ervaring leert dat elke organisatie dan snel en efficiënt een basis kan leggen om marketingkeuzes op te baseren.
Marktonderzoeker bij ZorgfocuZ
