In mijn vorige artikel schreef ik dat marketing als bedrijfsfunctie met een externe oriëntatie zeer waardevol kan zijn aan de bestuurstafel. Waar veel bedrijfsfuncties intern georiënteerd zijn, heeft marketing namelijk juist de blik naar buiten: naar de klant en de markt. Het is interessant om eens verder in te zoomen op de wijze waarop zorgorganisaties deze externe oriëntatie concreet invullen.
Allereerst valt op dat er steeds meer bewustzijn is van de meerwaarde van goede samenwerking in de regio. Het is mooi om te zien hoe zorgorganisaties dit organiseren; zo kwam ik bij een Drentse eerstelijnsorganisatie het voorbeeld van een ‘sociale kaart’ tegen. Deze organisatie had volledig in beeld gebracht welke tweedelijnsorganisaties zich allemaal in het werkgebied begaven. Een zeer uitgebreide lijst met grote en kleine, bekende en onbekende, gevestigde en (nog) niet-gevestigde zorgorganisaties was het resultaat.
Na deze ‘netwerkanalyse’ is er per aanbieder gekeken in hoeverre de aanbieder complementair was en in hoeverre het een goede partner zou zijn voor de organisatie. Daarbij werd niet alleen gekeken naar het soort organisatie, maar ook vooral naar het DNA, de identiteit en de positionering. En hoe zit het met de klantwaardering? Op basis van de netwerkanalyse werd er op deze manier een vertaalslag gemaakt naar een ‘partneranalyse’ over met welke partners de banden wat meer aangehaald zouden moeten worden.
Verwijzers
Niet alle zorgorganisaties gaan op deze wijze te werk, zo merk ik met grote regelmaat in de praktijk. Waar ik hiervoor een voorbeeld noemde van een organisatie die vanuit een zeer inhoudelijk perspectief vorm en inhoud gaf aan ketensamenwerking, zie ik dat bij verwijzingen (van de eerste naar de tweede lijn) vaak veel minder vanuit de inhoud wordt geredeneerd.
Nog vaak worden keuzes gebaseerd op de gemakkelijkheid van een verwijsproces. Zo zie je in de praktijk dat verwijzers hun keuze baseren op het al dan niet beschikbaar zijn van een zorgorganisatie in een online verwijssysteem; sta je hier als tweedelijnsorganisatie niet in opgenomen, dan mis je simpelweg verwijzingen. Maar ook als verwijzers weten (of: de indruk hebben) dat er sprake is van lange wachttijden, een niet-gestroomlijnde verwijsprocedure of slechte (telefonische) bereikbaarheid van een organisatie, dan neemt de kans op een verwijzing al snel behoorlijk af.
Het zijn interessante inzichten die ik in de praktijk veelvuldig tegenkom, in verschillende zorgbranches. Soms gaat het dus om het hebben van een aantrekkelijk profiel, vaak gaat het ook om gemak. En ook dát is marketing: je moet weten wat voor klanten (in dit geval dus verwijzers) belangrijke keuzefactoren zijn in hun ‘aankoopproces’.
Onderzoek
Als je weet wat verwijzers belangrijk vinden en waarop zij hun keuze baseren, is daar beleid op te maken. Het begint echter bij kennis van en over de verwijzers: wat vinden zij belangrijk? Een methode om daar achter te komen is het doen van een onderzoek onder huidige en potentiële verwijzers. Waarom verwijzen huidige verwijzers voor de organisatie? Wat vinden zij goed gaan en wat kan er nog beter? Wat zijn alternatieven die zij overwegen en waarom?
Antwoorden op dergelijke vragen zijn zeer waardevol. Evenzo is het zeer waardevol om inzichten te krijgen in wat verwijzende partijen beweegt om nog niet door te verwijzen. Kennen zij de tweedelijnsorganisatie überhaupt en overwegen zij de organisatie? Kennen zij de organisatie alleen van naam, of weten zij ook daadwerkelijk wat de organisatie doet en aanbiedt? En als ze (het aanbod van) de zorgorganisatie kennen, staat de organisatie dan voldoende positief op de kaart? Wat weerhoudt verwijzers eventueel om voor het merk te kiezen?
Organisaties die de antwoorden kennen op deze vragen, kunnen hun beleid hierop aanscherpen en zo al vaak relatief eenvoudig het aantal verwijzingen laten toenemen, zo is mijn ervaring. In mijn optiek is het doen van goed verwijzersonderzoek dus een zeer belangrijke schakel tijdens het in beeld brengen van de customer journey.
Marktonderzoeker bij Zorgfocuz
