De voorspelbaarheid in de ouderenzorg is niet meer. Resultaatsturing, keuzevrijheid en wensen van cliënten staan hoog op de agenda. Uit onderzoek blijkt dat er een sterke, consistente en positieve relatie is tussen klanttevredenheid en de financiële prestaties van een organisatie.
Onderzoek (Smits, 2016) naar belangrijke waardedrijvers van cliënten in de ouderenzorg laat geen verrassende resultaten zien. Belangrijke waardedrijvers zijn Inspraak/Transparantie, Informatie/Communicatie, Persoonlijke relatie, Betrokkenheid mantelzorger/familie en Inzicht in kwaliteit.
Positieve relatie
Deze waardedrijvers zijn de kern van wat cliënten belangrijk vinden en ze hebben een wezenlijke invloed op de beleving van de klant. Waakzaam blijven op de klanttevredenheid en het monitoren daarvan is dus essentieel. In diverse wetenschappelijke onderzoeken wordt klanttevredenheid gezien als een belangrijke voorspeller voor de toekomst van een organisatie. De onderzoeken laten zien dat er een sterke, consistente en positieve relatie is tussen klanttevredenheid en de financiële prestaties van een organisatie (Mittal & Frennea, 2010). Eén punt verbetering van de klanttevredenheid op een schaal van een tot honderd leidt tot een verhoging van de kasstromen met meer dan 7 procent (Gruca & Rego, 2005).
In dat perspectief is het voor de zorgsector interessant om kennis te nemen van de profitsector. Daar worden klanten én medewerkers steeds vaker actief ingezet als onderdeel van de marketing- en businessstrategie. Onderzoek (Smits, 2016) naar de succesfactoren van klantgerichtheid bij organisaties als Bol.com, Ziggo, Essent en Pathé Theatres toont aan dat medewerkers het verschil maken als ze zich bewust zijn van de waarde die zij leveren aan de klant.
Klantervaringen worden actief gebruikt om het aanbod te verbeteren én te vernieuwen. Dit vraagt om een klantgerichte focus. Actuele data en een creatieve, servicegerichte samenwerking tussen medewerkers van alle bedrijfsonderdelen zijn hierbij van groot belang. Daarmee kunnen medewerkers nét dat stapje extra zetten voor de klant en daarmee de klantbeleving verhogen.
Kapitaal
Een meta-analyse (Brown & Lam, 2008) laat zien dat medewerkerstevredenheid de klanttevredenheid rechtstreeks beïnvloedt. En om het nog meer kracht bij te zetten: tevreden klanten vormen het kapitaal van de organisatie. Een tevreden klant koopt meer, praat graag over de organisatie, is minder prijsgevoelig en heeft minder oog voor andere aanbieders.
Voor het aantrekken en behouden van tevreden klanten is het een risico om niet in routine te vallen door de huidige klantbeleving als vanzelfsprekend te zien. Invoeren van een continu proces van klanttevredenheidsonderzoek is daarom wezenlijk. Het vraagt om een duidelijke visie en een strategie gericht op de beleving van de klant. Goede interne samenwerking, klantgerichte processen én de organisatiecultuur zijn de basis. En dat is niet van de een op de andere dag te organiseren. Het begint bij weten waarom de organisatie onderscheidend is, hoe klanten de organisatie beoordelen en wat dit betekent voor de visie op klantbeleving.
Om dat te borgen in de organisatie zijn er drie strategische pijlers:
- Continue marktoriëntatie: dynamische klant- en marktanalyse voor het strategisch kader.
- Samen ontwikkelen van waardepropositie: flexibel en adaptief anticiperen door de klant- en marktanalyse te vertalen naar het aanbod.
- Eindeloze klantbeleving door: bewuste aandacht voor klantervaringen om voortdurend aan te sluiten bij de klantbeleving.
Door klanttevredenheid structureel aandacht te geven, kan de zorgaanbieder invloed uitoefenen op de prestaties en de marktpositie. Geen overbodige luxe in de veranderende en onzekere zorgmarkt.
Femke Smits
Adviseur AAG, behaalde onlangs haar titel Master of Health Administration bij TIAS School for Business and Society.
