Nu de crisis in een andere fase is beland een logische vraag om te stellen. Voor iedereen zal het antwoord op deze vraag anders zijn. Vanuit mijn perspectief, als bestuurder, komt het begrip ‘kwetsbaarheid’ naar boven. Er was veel druk op onze patiënten, onze medewerkers, onze leveranciers, onze collega zorgaanbieders en onze verzekeraars. Dit heeft de kracht, maar ook kwetsbaarheden van ons ziekenhuis zichtbaar gemaakt.
Vermogen om mee te buigen
Een onbekende ziekte maakte in korte tijd veel slachtoffers, ondanks al onze supergeschoolde professionals. Er waren onvoldoende mensen om de zorg te bieden die nodig was. Een op het eerste gezicht solide infrastructuur bleek ontoereikend voor de enorme toestroom van patiënten, die allemaal intensieve zorg nodig hadden. Materialen waren onvoldoende op voorraad. In korte tijd stonden veel vanzelfsprekendheden op losse schroeven. Er werd een beroep gedaan op ons vermogen om mee te buigen, te improviseren, het maximale uit onszelf te halen. Maar soms konden we alleen maar toekijken hoe de ziekte – schijnbaar zonder duidelijke wetmatigheden – levens nam.
De covid-pandemie heeft door de onberekenbare omvang en duur ervan, de kwetsbaarheid van de zorg zichtbaar gemaakt. De lessons learned die kunnen bijdragen aan de zorg voor patiënten, vragen om een herijking van ons denken en doen. Ik heb er vijf:
Zorgmedewerkers zijn goud
Zij zijn de dragers van onze zorg. Zij hebben veerkracht, zijn handelingsgericht en blijken door goed samen te werken in staat om kwetsbaarheden op te lossen. Dankzij die ’geen woorden maar daden’ energie en de professionaliteit in diverse vakgebieden zijn we deze crisis relatief goed doorgekomen.
De extra tijd en ruimte die ik in mijn agenda tijdens de crisis heb gemaakt was nodig om hun energie in goede banen te leiden, en dat houd ik er in. Mijn leerpunt is om meer dan ik gewend was ruimte te maken voor persoonlijke aandacht. Daarmee wil ik de kracht die in de volle breedte van onze organisatie aanwezig is duurzaam behouden.
Transformatie van zorg kan niet zonder nabijheid
Transformatie was lang voor de covid-pandemie een onderwerp, zeker ook op mijn bestuurstafel. Digitalisering werd vaak gezien als de kern hiervan. Nu weten we wat ‘versnelling’ in de praktijk betekent en is digitalisering in ons ziekenhuis nog veel meer onderdeel geworden van ons primair proces. We hebben ervaren dat zorg op afstand vele verschijningsvormen kent en een grote toegevoegde waarde heeft. Wel is er nog veel te leren en te ontwikkelen.
Ik heb ook bevestigd gezien dat nabijheid, in welke vorm dan ook, de kern is van de zorg die we bieden. Bij de doorontwikkeling van zorg op afstand vind ik het belangrijk dat wij naast onze patiënten blijven staan om ervoor te zorgen dat door de digitalisering de zorg vooral voor hen beter en makkelijker wordt.
De grenzen van marktwerking in de zorg zijn bereikt
Marktwerking helpt om elkaar scherp te houden, maar samenwerken levert in een kraptemodel meer op. Ik heb ervaren dat we tot veel in staat zijn door de combinatie van het transparant delen van gegevens, elkaar kennen en aanspreken en een cultuur van ‘samen de schouders er onder’.
Mijn ervaring is dat in een context van samenwerken heel veel ruimte is voor ontwikkeling en ambitie. Zeker in regionaal verband en binnen Santeon heeft dit heel goed gewerkt. Het is een gegeven dat we de zorg blijven aanbieden vanuit een kraptemodel. Laten we daarom vooral blijven samenwerken en accepteren dat we het maximale hebben gehaald uit de marktwerking in de zorg.
Ik ga daarom graag samen met onze collega zorgaanbieders en verzekeraars op zoek naar nieuwe vormen van organisatie van de zorg.
Permanente financiële druk heeft een prijs die we nu betaald hebben
Krapte aan apparatuur, beschermingsmiddelen, personeel, medicatie etc. was aan de orde van de dag. Er waren nauwelijks buffers om de covid-pandemie mee op te vangen. De zorg heeft een grote maatschappelijke functie die verder reikt dan alleen de behandeling van patiënten. Beschikbaarheid en toegankelijkheid van een goede zorginfrastructuur in de volle breedte, geeft maatschappelijke rust en ruimte. Dit vraagt om een lange termijn aanpak, in plaats van voortdurende prijsdruk en sturen in de waan van de dag. Investeren in zorg levert buiten de zorg economisch rendement. Een gegeven dat op basis van de afgelopen periode niet ontkend kan worden.
Wat mij betreft wordt het dus tijd om de kaasschaaf te vervangen door een zeef zodat we keuzes kunnen maken. Bij het maken van keuzes past ook het perspectief dat de zorg meer is dan een kostenpost. Die les hebben we geleerd.
Er zijn grenzen aan de voorspelbaarheid en maakbaarheid
Het Hoofdlijnenakkoord medisch specialistische zorg ten spijt; toen het spannend was in maart 2020, stonden we zij aan zij met verzekeraars om het goede te doen. De kracht van een gezamenlijke agendasetting blijkt heel groot, ook op landelijk niveau. De msz-agenda zal zich nadrukkelijker moeten verbreden naar andere domeinen om tot een maatschappelijk relevante doorontwikkeling te komen.
Mijn oproep aan landelijke partijen is om het gevoel van maart 2020 vast te houden bij de komende gesprekken over een nieuw hoofdlijnen akkoord. Ik verwacht dat door die gezamenlijke ervaring vast te houden we betere afspraken kunnen maken.
Kortom, de COVID-pandemie overkwam ons en heeft onze kracht en kwetsbaarheden zichtbaar gemaakt. De systeemwereld stond in nauwe verbinding met de leefwereld. Dat bracht saamhorigheid en gelijk gerichtheid. Daarmee vormt deze crisis een leerzame periode die mij en anderen heeft geïnspireerd om de zorg bestendiger te maken voor de dag van morgen.
Geranne Engwirda
Raad van Bestuur Catharina Ziekenhuis