De zorg heeft managers nodig met lef om te spiegelen en te sturen.
Lean-principes doen al een tijd hun intrede in de zorg. Maar juist in deze sector is verbeteren een allesbehalve eenvoudige opgave. De recente Nationale Enquête Arbeidsomstandigheden van het CBS laat zien dat medewerkers in de zorg de hoogste werkdruk voelen en een beperkte autonomie ervaren. In de praktijk blijkt continu verbeteren te beginnen bij een management dat het lef heeft om naar zichzelf te kijken met de vraag: ‘Wat kan ik doen om de situatie te verbeteren?’
Je zal vandaag de dag maar zorgmanager zijn. Je budgetten staan onder druk en ondertussen staan politiek en maatschappij kritisch over je schouder mee te kijken of jullie wel voldoende kwaliteit leveren. Het moet allemaal efficiënter en effectiever. Aan jou de taak om met je mensen een antwoord vinden op de vraag: ‘hoe zorgen we dat alles wat we doen zoveel mogelijk waarde toevoegt voor de cliënt of patiënt?’ En dat is een typische Lean-vraag.
In de praktijk
In dit praktijkgeval lag de bal bij het management van het Shared Service Centrum van een grote zorgorganisatie. Het MT vroeg zich af: ‘hoe kunnen we ons werk beter organiseren, zodat de collega’s op de verschillende locaties alle tijd hebben voor goede zorg aan cliënten?’
Het team was enthousiast aan de slag gegaan met verbeterprogramma’s, maar al snel liepen ze vast. Niet op de organisatie, maar op zichzelf. Het MT wilde graag leiding geven aan verandering, maar kwam maar moeilijk tot besluiten, ze snapten zelf niet zo goed waarom.
Wat ging er mis? Allereerst bleek er geen consensus over de organisatiedoelen en waren niet alle MT-leden even overtuigd van de noodzaak tot verandering. Dat kom ik vaker tegen, in alle branches. Maar daaronder lag een probleem, dat misschien wel kenmerkend is voor de zorgsector: om de goede sfeer en onderlinge verbinding niet te bederven, hielden ze allemaal hun mond! Deze zorgzame managers vonden het lastig om open te zijn en het te zeggen als ze het ergens niet mee eens waren. Ondertussen streefde iedereen z’n eigen afdelingsdoelen na.
Kijk naar jezelf
Je kunt een organisatie niet veranderen als je zelf als management niet verandert. Het startpunt van effectief continu verbeteren is een gezamenlijk doel, dat je met overtuiging kunt uitdragen en de ruimte om uit te spreken wat er beter kan of waar je het niet mee eens bent. Het MT van dit Shared Service Centrum heeft daarom gewerkt aan haar openheid en onderlinge samenwerking. Ze heeft de kracht ontdekt van gezamenlijke doelen. En ze heeft geleerd hoe ze besluiten nemen waar alle MT-leden ook echt ‘ja’ tegen kunnen zeggen (zonder later ‘nee’ te doen).
Wil je als zorgmanager verbeteringen realiseren? Kijk dan niet alleen naar de processen op de werkvloer, kijk ook naar jezelf en hoe jij verbetering faciliteert. Want managers die in de spiegel durven kijken en durven sturen, dát is wat de zorg nodig heeft.
Organisatiespecialist House of Performance
