In toenemende mate lijkt discussie te ontstaan over de houdbaarheid van het huidige model voor de raad van toezicht.
Daar zijn meerdere aanleidingen voor. In de eerste plaats zijn er in de afgelopen 15 jaar diverse ‘schandalen’ geweest, waaruit bleek dat de raad van toezicht niet of te laat was geïnformeerd en niet of veel te laat in actie is gekomen. In de tweede plaats is de wereld waarin zorgorganisaties opereren sterk aan het veranderen. Er lijken steeds meer stakeholders te zijn die een woordje mee moeten kunnen spreken over het beleid van de organisatie. Toezichthouders worden door velen hierbij gezien als representant van de maatschappij of de stakeholders. Als dat zo is, lijkt het voor de hand te liggen dat zij ook een actievere rol gaan spelen in het debat over de maatschappelijke toegevoegde waarde van de zorgorganisatie waar zij toezichthouder zijn.
Actieve rol
De beide genoemde constateringen kunnen leiden tot een systeemdiscussie en bijvoorbeeld als gevolg hebben dat we richting een zogenaamde one-tier-board gaan: één orgaan met uitvoerende en niet-uitvoerende bestuurders, die wel heel goed op de hoogte zijn van het reilen en zeilen van een organisatie en een actieve rol spelen in alle beleidsdiscussies. Mijn stelling is dat een dergelijke discussie er vooral toe bijdraagt dat de zogenaamde systeemwereld alleen maar dominanter wordt en dat de kosten van het toezicht op het bestuur soms wel twee tot drie keer hoger zijn dan de kosten van het uitvoerende bestuur.
In de nieuwe zorgbrede Governancecode staat dat de raad van toezicht verantwoordelijk is voor het toezicht op het beleid van de raad van bestuur en de algemene gang van zaken in de zorgorganisatie. Wat mij betreft had het laatste deel van de zin weggelaten moeten worden, omdat dit een vrijbrief kan zijn voor een toezichthouder om zich op eigen initiatief met veel zaken te gaan bemoeien. Zodoende zou de toezichthouder de speelruimte voor de raad van bestuur om zijn verantwoordelijkheid te nemen, kunnen inperken. Maar goed, toezichthouders moeten zich natuurlijk een beeld vormen over hoe het gaat in de organisatie om te kunnen oordelen of de raad van bestuur de goede dingen doet. Cruciaal hierbij, zowel voor de organisatie, haar omgeving als de raad van bestuur is de rolvastheid van de raad van toezicht en de afstemming hieromtrent met de raad van bestuur.
Goed contact
Toezichthouders kunnen overal gaan praten, zich een beeld vormen over alles wat ze willen, zolang zij dat maar doen met het oogmerk om toe te zien op het handelen van de raad van bestuur. Zij moeten hierover duidelijk zijn naar de stakeholders en zij moeten ervoor zorgen dat de raad van bestuur te allen tijde ruimte heeft of krijgt om te handelen in de situaties waar ook toezichthouders gesprekspartner zijn. Dit impliceert dat er goed contact moet zijn tussen toezichthouders en bestuur over zaken die bij de toezichthouders spelen en de plekken waarvan zij zich een specifieker beeld willen vormen. Overal waar toezichthouders verschijnen en interacties plaatsvinden met stakeholders is namelijk vroeg of laat ook iets te doen voor het bestuur.
Daarom is het handig dat dit wordt gemeld en het liefst wordt afgestemd. Dan kan het bestuur ook zijn licht laten schijnen op nut en noodzaak, waar de toezichthouder overigens niets mee hoeft te doen. Afstemmen is niet hetzelfde als goedkeuring vragen. Bovendien kan het bestuur dit dan meenemen in het geheel van door hem bedachte of te overwegen interventies. Mij lijkt deze afstemming het belangrijkste aandachtpunt in de relatie bestuur en toezicht voor de komende jaren. Dan kan de systeemdiscussie achterwege blijven.
Bestuurder stichting Pedagogisch Sociaal Werk en vicevoorzitter NVZD Governancecommissie
