Laatst besprak ik met collega’s een goed doordacht substitutieproject op het gebied van dermatologie. Een collega vertelde dat de huisartsen klaarstonden om het vernieuwende programma te starten. “Ready-set-go!”, zei ik. “Nee”, zei hij me, “onze inkoper van het betreffende ziekenhuis heeft net met de dermatologen een andere partij geselecteerd om een vernieuwend programma op te starten.”
Mijn fout. Ik had zelf de plannen tussen de verschillende afdelingen onvoldoende op elkaar afgestemd. Frustrerend voor iedereen. Hard gewerkt maar geen sluitend geheel. Ik moest denken aan oud-collega en expert in transformatie, Yves Morieux, die de metafoor van een 4 x 100 meter estafetteloop gebruikt om de kracht van echte samenwerking uit te leggen.
In de zorg gaat deze metafoor ook op. Iedereen is vaak met de beste bedoelingen bezig om zijn of haar eigen 100 meter sprint zo snel mogelijk af te leggen. Of dat nu gaat om een behandeling van een versleten knie of bij Menzis om het stimuleren van substitutie van zorg. Een toptijd op de 100 meter sprint met een gevallen stokje is echter geen resultaat: individuele operatie geslaagd, patiënt overleden.
Een goede estafetteloop wordt gewonnen op de overdracht. We hebben enorme uitdagingen in de zorg, deze lossen we niet op door onze individuele sprints te verbeteren. Zo heeft het vervangen van een versleten knie alleen maar zin als iemand ook daadwerkelijk weer beter kan lopen na afloop. Of bij Menzis heeft afspraken maken met huisartsen over een substitutieproject alleen maar zin als we met het ziekenhuis afspraken hebben gemaakt over de gevolgen hiervan. Dat stokje mag gewoon niet vallen!
Zes stappen naar eenvoud
Binnen de zorgsector spreken we vaak de intentie uit de samenwerking te verbeteren, maar blijven we individuele sprintjes trekken. Zit de oplossing voor meer samenwerking niet in meer aandacht te hebben voor de samenwerking? Zodat we elkaar echt gaan helpen met het oplossen van problemen en complexiteit verder te reduceren. Oud-collega Morieux schreef met Peter Tollman het boek: Six Simple Rules – How to Manage Complexity without Getting Complicated. Volgens de auteurs is transformatie pas haalbaar door:
- Echt te begrijpen wat mensen doen. Gedrag ontstaat binnen de context die we bedacht hebben en dat maakt het complex. Punt voor Parkinson is voor mij een voorbeeld waar experts vanuit verschillende organisaties echt samenwerken rondom de zorg voor de patiënt met parkinson.
- De slagkracht van verbinders te vergroten en de regels te verminderen. We zien dit bij Herstelcirkel in de Wijk enorm goed werken. Deelnemers nemen zelf de regie onder begeleiding van Leefkrachtcoaches en een regisseur. Blijvende gedragsverandering en forse afbouw van medicatie bij mensen met diabetes type II.
- Te zorgen dat de professionals invloed krijgen. Dit is geen pleidooi voor zelfsturing, maar de machtsbalans moet anders. Een mooi voorbeeld is de JP van de Bent stichting, die mensen ondersteunt bij het leven. Zorgprofessionals kunnen verantwoordelijkheid nemen en de bedoeling staat centraal.
- De wederzijdse afhankelijkheid te vergroten en overlappende doelen te benoemen om samen iets te bereiken. Dit werkt goed bij COPD InBeeld waar wijkverpleegkundigen, longverpleegkundigen en longartsen echt samenwerken rondom de mensen met COPD.
- De schaduw van de toekomst te verleggen door feedbackloops te organiseren. Hier zien we goede voorbeelden van zoals bij de Santeon Ziekenhuizen, die borstkankerzorg hebben verbeterd door van elkaars ervaringen met bijvoorbeeld wondzorg te leren.
- Mensen te belonen die samenwerken, mensen die om hulp vragen en anderen helpen. Veel mensen vermijden het om een hulpvraag te stellen. Hier kunnen we nog veel leren van organisaties waar bijvoorbeeld agile gewerkt wordt en de hulpvraag dagelijks in het team voorbij komt.
Transformatie begint bij onszelf
Als we hiermee aan de slag gaan, staat samenwerken centraal in het organiseren. Willen we transformatie in de zorg, dan hebben we bij onszelf te beginnen en bij niemand anders. Het vraagt lef en kwetsbaarheid om samenwerking echt vorm te geven. Zoals Morieux zegt: “Bestuurders, dit is úw strijd: het echte gevecht is tegen onszelf, tegen onze bureaucratie en onze gecompliceerdheid”.
Dat vraagt nieuwe manieren van organiseren waarbij we ons niet langer verschuilen achter plannen en KPI’s. Waarbij ik niet zeg dat we alle plannen en KPI’s overboord moeten zetten, maar wel dat we onze structuren en systemen zo inrichten dat deze faciliterend zijn. Daar hebben we als leidinggevenden een rol. Ik zal bij mezelf beginnen. En ja, daar kan ik best wat hulp bij gebruiken.
Joris van Eijck
Directeur Zorg bij zorgverzekeraar Menzis
