Waarom blijven projecten op het gebied van value based healthcare (VBHC) vaak hangen in de pilotfase? Wat is er voor nodig om verbeterinitiatieven te versnellen en te borgen?
Zoals ook recent weer duidelijk werd tijdens het congres VBHC in de praktijk met professor Robert S. Kaplan, zien we steeds meer momentum voor multidisciplinaire verbeterinitiatieven om te komen tot de juiste zorg op de juiste plek en betere uitkomsten voor de patiënt. De meeste van deze VBHC-initiatieven die we in ziekenhuizen zien, ontstaan vanuit een drive van professionals om de zorg voor een specifieke patiëntgroep te verbeteren. Wat natuurlijk een bijzonder goed startpunt is.
Initiatieven blijven echter vaak op zichzelf staan en zijn slechts beperkt onderdeel van een breder veranderprogramma. Op enkele uitzonderingen na, blijft een concrete visie op VBHC en gerichte ziekenhuisbrede ondersteuning van initiatieven te vaak onderbelicht.
Versnellen
De meeste initiatieven komen op een bepaald moment tot een punt dat financiering, menskracht, (ICT-) faciliteiten en draagvlak in de organisatie nodig zijn om te versnellen. Blijft dit achterwege, dan is de kans groot dat het project verzandt in vertraging en frustratie. Het gevolg is dat opschaling van initiatieven en bredere uitrol vaak uitblijft.
Om daadwerkelijk een transitie te maken en de hele organisatie mee te nemen in de ambities op ketensamenwerking en sturen op patiëntuitkomsten, is concretisering van de VBHC-visie en -strategie onontbeerlijk. Dit klinkt eenvoudiger dan het is. Het benoemen van ambitie en strategie is één, het inrichten van randvoorwaarden, breed uitdragen en actief faciliteren van de uitvoering is minstens zo belangrijk. Maar hoe formuleer je een concrete visie en zorg je dat je deze ook daadwerkelijk borgt in de organisatie?
Stel jezelf de juiste strategische vragen die de lange-termijn-ambities van het ziekenhuis weerspiegelen, zoals:
- Hoe zorgen we voor de juiste verbinding met patiënten, zodat ze de beste zorg ontvangen?
- Wat is ons eigen profiel en hoe kunnen we succesvol samenwerken met partijen om ons heen?
- Hoe richten we onze organisatie, locaties en processen optimaal in?
- Welke cultuur en leiderschap passen hierbij?
Doelstellingen
Formuleer vervolgens concrete doelstellingen die bereikt moeten worden om de randvoorwaarden voor VBHC te scheppen. Hierbij gaat het bijvoorbeeld om duidelijke uitgangspunten voor regionale samenwerking en sturen op uitkomsten, benodigde (ICT-)infrastructuur, het stimuleren van een cultuur voor verbeteren op uitkomsten en het faciliteren van de verandering zelf met mensen en/of geld. Hiermee zorgt het ziekenhuis voor heldere uitgangspunten voor VBHC-pilots en een stevig fundament waardoor pilotprojecten snel van de grond kunnen komen en uitrol goed mogelijk is.
De kern van het succes van iedere strategie – en zeker rond een thema als VBHC waarin de kijk op zorg verandert – is dat de strategie voor en van álle medewerkers moet zijn. Dit doe je door de verschillende belanghebbenden (patiënten, huisartsen, bestuurders van andere ziekenhuizen, verzekeraars en natuurlijk medewerkers) te betrekken bij het ontwikkelen van de nieuwe strategie en door heel goed te luisteren naar hun wensen en belangen.
Ambities scherpstellen
Een mooi voorbeeld van deze aanpak, is die van een topklinisch ziekenhuis die koos voor een duidelijke koers: het leveren van ‘optimale zorg voor patiënten voor elke euro’. Dit ziekenhuis vertaalde haar heldere visie door naar concrete ambities middels co-creatie. Het ziekenhuis organiseerde plenaire bijeenkomsten waarin ze interne en externe belanghebbenden vroegen mee te helpen de ambities voor de toekomst scherp te stellen. Dit leverde verrijkende inzichten op voor de nieuwe strategie. Ze kregen antwoord op vragen als: “Waarin moeten we ons écht onderscheiden?” en: “Hoe kunnen we nog beter samenwerken om optimale zorg te leveren voor de patiënt?”. Dit heeft geleid tot lange-termijnambities op strategische vragen, waarbij de VBHC-principes integrale ketensamenwerking, patiënt centraal en sturen op uitkomsten een centrale plek innamen.
Vanuit deze ambities heeft het ziekenhuis zich concrete doelen gesteld om versnelling mogelijk te maken. Hierbij ging het concreet om het realiseren van strategische ziekenhuisbrede samenwerkingen, faciliteren van verschuivingen naar de eerste lijn, financiering van vernieuwing en uniforme aanpak voor meten van en sturen op patiëntuitkomsten. Tevens zijn trainingen georganiseerd voor projectleiders en teams om een groeiende groep ambassadeurs op te bouwen en de benodigde VBHC-mindset verder te verspreiden. Mede door deze aanpak, leeft de gekozen strategie inmiddels binnen én buiten de organisatie en bieden ze een vruchtbare voedingsbodem voor de opgestarte VBHC-pilots.
Koen Jansen
Prinicipal consultant Vintura
