We passeerden zojuist het pand waar je familie ooit een fourniturenwinkel had. Na je vertrek uit Limburg heb je bijna 25 jaar in Den Haag gewoond en gewerkt. Hoe is het om weer terug te zijn en in deze regio een belangrijke positie te bekleden?
“Mijn achtergrond heeft me bescheiden gemaakt. Ik kom uit een middenstandsfamilie en we hadden het thuis niet breed, dat vormt je. Tegelijk ben ik me altijd bewust van mijn verantwoordelijkheid als bestuurder: veel mensen zijn voor hun inkomen afhankelijk van de organisaties waarvoor ik werk. Als het met zet ik me daarom over mijn schroom heen. Ik kan een donderpreek geven als er alleen maar over geld wordt gepraat, bijvoorbeeld bij een fusie. We moeten ons realiseren dat het in de eerste plaats over de belangen van veel mensen gaat.”
Behalve voorzitter Raad van Bestuur van het Zuyderland Ziekenhuis ben je sinds september 2020 voorzitter Raad van Toezicht van ’s Heeren Loo. Waarom ben je dat erbij gaan doen?
Zelf speelde ik helemaal niet met die gedachte. De vraag kwam toen ik nog bestuurder was bij de NVZ en ik opgeslokt werd door thema’s als coronacompensatie. Maar de gehandicaptenzorg trok me wel aan, juist omdat ik er nog geen ervaring mee had. Het eerste jaar als voorzitter van de Raad van Toezicht moest ik erg schipperen met mijn tijd, inmiddels ben ik ingevoegd en kan ik meer tijd besteden aan ’s Heeren Loo.
Wat is het geheim van een goede toezichthouder?
“Net als bij een goed bestuurder gaat het volgens mij om goed luisteren en niet te snel oordelen. Ik wil intunen op wat er speelt zonder alles van de inhoud te weten: het gaat niet om de bomen maar om het bos. De grote thema’s moet je kennen, en daarop kunnen doorvragen. Niet zozeer om te controleren, het is meer om in alle scherpte de dialoog te kunnen voeren.”
“Vertrouwen is een ander sleutelwoord. We hebben met de Raad van Bestuur afgesproken elkaar niet te verrassen. Speelt er een ongunstig issue, dan weet ik dat direct. Op die manier kan een Raad van Toezicht ondersteunend zijn. Want goede toezichthouders hebben zelf ervaring, bijvoorbeeld in een grote organisatie, en zijn door schade en schande wijs geworden. Daarmee kunnen ze veel toevoegen aan een bestuur. Overigens heeft de Raad van Toezicht van ’s Heeren Loo veel vertrouwen in de Raad van Bestuur.”
Hieruit maak ik op dat de relatie voor jou de cruciale factor is. Klopt dat?
“Verbinding zoeken, werken aan samenhang, dat past inderdaad bij mijn natuur. Ik ga op werkbezoek, spreek veel mensen en bouw graag een band op met degene die tegenover me zit. Wel zorg ik altijd voor een goede balans tussen afstand houden en nabijheid. Soms is het goed om ruimte in te bouwen of om iemand anders een lastige vraag te laten stellen. Dat heeft dan te maken met het beschermen van de relatie.”
Je hebt van de Raad van Toezicht van ’s Heeren Loo een team gemaakt. Hoe heb je dat gedaan?
“Ik heb veel geleerd door naar mijn eigen toezichthouders bij Zuyderland te kijken. Over de frequentie van vergadering, de contacten tussendoor, het verdelen van de portefeuilles. Ook hebben we meer structuur aangebracht. We hebben de portefeuilles verdeeld naar relevante achtergrond en daaronder hangen verschillende commissies die specifieke thema’s voorbereiden. Het helpt daarnaast dat we als Raad van Toezicht af en toe een paar dagen afgezonderd doorbrengen. Zo hebben we elkaar goed leren kennen.”
Heeft het voor een zorgorganisatie voordelen om innovatief te zijn en voorop te lopen in de zorgtransformatie?
“Dat betwijfel ik: innovatie is duur. Niet alleen in geld maar ook omdat het je reputatie kan schaden als iets niet goed gaat. En innovatie of transformatie gaat zelden in een keer goed. Daarnaast denk ik dat niemand in de zorg een echte baanbrekende voortrekkersrol kán pakken. De status quo wordt in stand gehouden door de trage meerderheid en het huidige stelsel. Wel heeft vooroplopen imagovoordelen. En als niemand het doet verandert er niets.”
Dus het gaat te langzaam?
“Ja, het gaat te langzaam en de problemen stapelen zich op. Vanwege personeelstekort zijn in het Zuyderland twee operatiekamers dicht, lukt het niet om de spoedeisende hulp in Sittard en Heerlen tegelijk 24/7 open te houden en komt de thuiszorg deze zomer duizenden mensuren tekort.”
“De andere kant is dat overhaaste beslissingen ook niet tot duurzame oplossingen leiden. Daar is de zorg te complex voor. In mijn ogen moeten we het huidige zorgstelsel grondig heroverwegen. Concurrentie staat de noodzakelijke samenwerking in de weg. De overheid zou met financiering en beleid de transformatie moeten faciliteren.”
Maar in het IZA is toch een fors bedrag beschikbaar gesteld voor transformatie?
“Dat klopt, er is een bedrag van enkele miljarden voor. Maar zorgverzekeraars maken de transformatiegelden bijna onbereikbaar door onmogelijke criteria. Dat is niet de lichte toets die in het IZA is afgesproken. Vrijwel alle zorginstellingen en regio’s huren nu kostbare bureaus in om de stukken op orde te krijgen en door de eerste toets te komen. Daarna moet dat uitgewerkt worden in businesscases van vele pagina’s voordat je überhaupt een indicatie hebt of je dat geld krijgt. Zo verdwijnt op dit moment een aanzienlijk deel van het bedrag dat ten goede hoort te komen aan de broodnodige digitalisering, artificial intelligence of andere oplossingen voor de zorg.”
Is het wenselijk om een tijdelijk bestuurder aan te stellen voor de transformatie-agenda?
“Daar ben ik geen voorstander van. Door een aparte bestuurder daarvoor vrij te maken komt de transformatie los te staan van de organisatie, terwijl het thuishoort in de lijn. In een Raad van Bestuur en Raad van Toezicht zie ik wel een rol voor Iemand met een stevige component Innovatie & Transformatie in de portefeuille.”
Als toezichthouder van ’s Heeren Loo word je, net als bestuurder van Zuyderland, geconfronteerd met grote personeelsuitdagingen. Je hebt P&O in je portefeuille en je hebt een achtergrond in HR. Krijg je niet de neiging om meer te sturen?
“Dat er een vitale spanning zit op het rondkrijgen van de bezetting van 1200 zorgteams van ’s Heeren Loo, besef ik als geen ander. Maar als toezichthouder is sturen mijn taak niet, checken en challengen zijn dat wel. Of vraagstukken in een breder perspectief zetten of ze vanuit een andere invalshoek bekijken.”
“Het personeelsvraagstuk maakt nu deel uit van een samenhangende driehoek die gaat over de kwaliteit van zorg, de financiën en het vastgoed. Een prettig, eigentijds pand op de juiste locatie met de passende voorzieningen trekt cliënten en personeel. In een verouderd pand in een slechte omgeving wil niemand zijn. Niet om te wonen en niet om te werken. De uitdaging voor de komende jaren is dan ook om in dit verbrede speelveld oplossingen te vinden en alle dimensies te betrekken.”
Over deze serie
Organisatiecultuur, arbeidsmarkt en zorgtransformatie; iedere manager of bestuurder heeft ermee te maken. Hoe krijg je je organisatie in beweging? Waar wil je naartoe? Welke mensen heb je daarvoor nodig? Maarten Reuchlin, directeur van StayBright, nodigt voor zijn serie columns zorgleiders uit voor een openhartig interview. Wandelend door wisselende landschappen overdenken ze ambities, acties en geleerde lessen op het snijvlak van zorg, leiderschap en verandering. De columns zijn geschreven door Ruth Wouters.
Eerder verschenen in deze reeks:
Transformationeel leiderschap | Bertine Lahuis: Zorgtransformatie is durven loslaten