Kent u dat, ziekenhuisbestuurder? Uw productie loopt terug, uw gebouw is te oud, u kent eigenlijk uw adherentiegebied helemaal niet zo goed. De zorgverzekeraar wrijft zich al in de handen: dat worden nu eens makkelijke onderhandelingen. De patiënt begint te vragen of er alternatieven zijn, omdat hij geleerd heeft dat hij dat kan. Uw personeel zet zich in, maar weet niet meer zo goed waarvoor. En uw specialisten hebben ondertussen zichzelf zoals gevraagd georganiseerd in een Medisch Specialistisch Bedrijf en zijn tegenover u komen te staan. De cijfers dreigen rood te kleuren – als ze dan niet al doen.
De positie van uw ziekenhuis is, kortom, in gevaar. U moet zichzelf opnieuw of steviger positioneren. Zowel in de omgeving, als tegenover uw eigen organisatie moet het beeld van uw ziekenhuis helder en krachtig worden. Klinkt als een stevige opgave. En dat is het natuurlijk ook. Een mooie klus om als bestuurder je tanden in te zetten. Maar waar te beginnen? Hoe een dergelijk veelkoppig monster te temmen? Binnen de kaders die in de zorgsector worden gesteld, en die ervan uitgaan dat eerst en vooral veilige, optimale en zo prettig mogelijke zorg moet worden geleverd? En binnen de eisen die het ministerie stelt en die tot ‘marktwerking’ moeten leiden?
Daar is het gevallen, het M-woord. Een onterecht woord in de zorgsector. Want in de zorgsector is wel concurrentie maar geen markt. Is wel een streven naar kwaliteit, maar geen alternatief voor kwaliteit. En zijn we dus voornamelijk bezig, elkaar marktaandeel af te snoepen vanuit de allerbeste intenties.
Waar te beginnen, dus. Bij u zelf, luidt het even eenvoudige als ingewikkelde antwoord. Ik probeer het u toe te lichten in vijf eenvoudige stellingen. Als houvast in woelige tijden. Als inspiratiebron. En als ambitie. Want als het stormt in de sector, kunnen we de veilige haven opzoeken tot het rustiger wordt. Maar we kunnen ook het zeil hijsen. Want nu staat er immers een lekker windje?
1: Blijf een ziekenhuis.
Datgene waaraan uw omgeving: het adherentiegebied, de verwijzers, de stakeholders, de verzekeraars en uw eigen medewerkers, u nu al herkennen, is dat u een ziekenhuis bent. We dreigen wel eens te vergeten dat dat een unieke positie is. Maar geen andere organisatie dan de uwe is in uw omgeving in staat om complexe, veilige en kwalitatieve zorg zo grootschalig te organiseren. Vergis u niet in het vertrouwen dat u dat oplevert. Dat u een ziekenhuis bent is, in positionerende zin, uw schatkamer. En daar begint dus het denken.
2: Denk in de vragen van uw patiënt – niet in uw aanbod.
Geloof me – u weet veel meer van zorg dan uw patiënt. Hoe mondig hij ook wordt. Maar juist in uw kennis schuilt het gevaar. Veel van wat u vanzelfsprekend vindt, begrijpt uw patiënt waarschijnlijk niet. Wat ‘electieve zorg’ precies is, waarom een dokter geen dokter genoemd wordt, hoe u tot uw medische en zorgkeuzes komt. Maar geloof me ook als ik zeg, dat u op uw beurt doorgaans niet veel weet van uw patiënt. Hoe kunt u ook, in de korte ontmoetingen die u tot uw beschikking hebt? Eén ding echter hebben alle patiënten gemeen: ze hebben een vraag. Vragen als ‘Hoe blijf ik gezond?’ of, inderdaad, ‘Welke mogelijkheden heb ik en wat betekenen die voor mij?’. Aan u, die vragen werkelijk te horen en het antwoord te formuleren vanuit uw aanbod. Zo gaat uw patiënt u waarderen: als een ziekenhuis dat luistert in plaats van dicteert. Zo verovert u positie in zijn hoofd.
3: Definieer een gezamenlijke ambitie.
Iedereen in uw organisatie heeft een bewuste keuze gemaakt om in de zorg te werken. Iedereen heeft de allerbeste intenties. Over het ‘waarom’ zijn we het allemaal eens. Maar over het ‘wat’ en ‘hoe’ doorgaans niet. ‘Het gaat hier niet goed – en “ze” moeten er wat aan doen,’ dat is doorgaans de opvatting. De kunst bestaat er in, van ‘ze’, ‘we’ te maken. Uw medewerkers en specialisten uit te dagen en te vragen, waar zij gezamenlijk met u vinden dat het ziekenhuis heen moet. Het scenario te schetsen. En iedereen vervolgens te vragen, daaraan bij te dragen met wat ze dagelijks doen. Kleine bewegingen te maken die leiden naar het grote, gemeenschappelijke doel. Zo wordt de positie van het ziekenhuis geborgd door iedereen die er werkt.
4: Geloof in het belang en houd je aan de afspraken.
Hoe aantrekkelijk het ook is, jezelf steeds opnieuw uit te vinden – effectief is het niet. Posities ontstaan pas, als ze steeds opnieuw worden bevestigd. Als ze zichzelf bewijzen in de tijd en hun gelijk halen uit hun resultaten. Als ze begrijpelijk worden door herhaalde, stelselmatige en eenduidige toelichting. Dat betekent dat wat we gezamenlijk definiëren als ambitie, moet leiden tot afspraken over hoe daar invulling aan te geven. In bij voorbeeld een merkenbeleid, bewust en consistent gedrag, de keuze voor een zorgconcept, een bepaalde wijze van organiseren en communiceren. Ambitie leidt tot verplichtingen.
5: Verander – maar blijf navolgbaar.
In onze westerse cultuur wordt verandering geassocieerd met vooruitgang. Veranderen is goed. Maar in de zorg wordt zekerheid verlangd door alle partijen, verwijzers en patiënten voorop. Dus veranderen, in de zin van bewegen, moge een permanente en goed zichtbare karaktertrek worden van uw ziekenhuis – hij moet begrijpelijk en verantwoordbaar zijn om zijn waarde te communiceren. Ik moet als stakeholder steeds het ‘waarom’ van de verandering begrijpen om het ‘hoe’ en ‘wat’ te accepteren. En dus mee te groeien met ‘mijn’ ziekenhuis.
Strategy director van Total Public
